PERENCANAAN STRATEGIS DAN PENYUSUNAN ANGGARAN
rohmafrida@gmail.com
Hakikat Perencanaan Strategi
Rencana strategis adalah pernyataan rencana spesifik
mengenai bagaimana untuk mencapai ke arah masa depan yang akan diambil oleh
entitas. Sedangkan perencanaan strategis adalah proses memutuskan
program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah
sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program jangka panjang selama
beberapa tahun ke depan. Hasil dari
proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan strategic plan yang berisi informasi tentang program-program
beberapa tahun yang akan datang.
Hubungan Perencanaan Strategi dan Perumusan
Strategi
Perumusan strategu merupakan proses untuk memutuskan
strategi baru, sementara perencanaan strategi merupakan proses bagaimana
meingemplementasikan strategi tersebut. Dalam proses perumusan strategi,
manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-stratego
utama untuk mencapai cita-cita tersebut.
Namun pada praktiknya, ada sejumlah besar
tumpang tindih antara perumusan strategi dan perencanaan strategi. Studi-studi
yang dibuat dalam proses perencanaan strategi mungkin mengindikasikan bahwa
perlu mengubah cita-cita atau strategi. Sebaliknya, perumusan strategi biasanya
memasukkan pertimbangan awal tentang program-program yang akan diadopsi sebagai
alat untuk mencapai cita-cita tersebut.
Evolusi dari Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis
dihampir semua organisasi tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan
perencanaan jangka panjang hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa
perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal diakhir tahun 1950-an
tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan karena
adaptasi minor dari sistem anggaran yang ada. Dengan berjalannya waktu
manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses
perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara lain:
1.
Kerangka Kerja Untuk Pengembangan
Anggaran Tahunan
Suatu anggaran operasi memerlukan
komitmen sumber daya untuk masa depan. Oleh karena itu, penting bahwa manajemen
membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana
arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategis
menyediakan kerangka kerja yang lebih luas. Dengan demikian manfaat penting
dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi
formulasi dari anggaran operasi yang efektif. Selain itu mempunyai manfaat
memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya yang optimal yang mendukung
opsi-opsi strategis kunci.
2.
Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat
pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam melengkapi para manajer
dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan mengimplementasikannya. Tidak
berlebihan jika dikatakan bahwa perencanaa strategis formal, proses itu sendiri
adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang
merupakan dokumen rencana.
3.
Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen
Agar Memikirkan Jangka Panjang
Proses perencanaan strategis formal
memaksa manajer untuk meyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka
panjang yang penting.
4.
Alat Untuk Menyejajarkan Manajer
Dengan Strategi Jangka Panjang Perusahaan
Debat, diskusi dan negoisasi yang
terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan
dan meyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan
implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Meskipun
perencanaan strategis mempunyai banyak manfaat, namun juga memiliki beberapa
keterbatasan, antara lain:
1.
Selalu ada bahaya bahwa
perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir, latihan birokrasi, tanpa
pemikiran strategis.
2.
Bahwa organisasi mungkin
menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan
pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut.
3.
Perencanaan strategis adalah
proses yang memakan waktu dan mahal.
Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki
karakteristik berikut:
1.
Manajemen puncak yakin bahwa
perencanaan strategis adalah penting.
2.
Organisasi tersebut relatif besar
dan rumit.
3.
Ada kepastian yang cukup besar
mengenai masa depan, tetapi organisasi memiliki fleksibilitas untuk
menyesuaikan dengan situasi yang berubah.
Struktur dan Isi Program
Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke
depan. Lima tahun adalah periode yang cukup panjang untuk megestimasikan
konsekuensi dari keputusan program yang dibuat saat ini. Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan
memasarkan produk baru atau untuk memperoleh aktiva modal utama yang baru
mungkin tidak dapat sepenuhnya dirasakan dalam periode yang pendek. Jangka
waktu diatas lima tahun mungkin begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk berguna
untuk dilakukan. Banyak organisasi membuat rencana yang sangat kasar yang
mencakup hanya tiga tahun kedepan.
Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior
dan manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab lainnya, dibantu oleh
staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara
eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan
rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok
tujuan dan rencana yang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen
individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis.
Gaya Manajemen
Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan
benar gaya dari manajemen senior dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai
dengan gaya itu, ini merupakan tugas yang sulit karena perencanaan strategis
formal telah menjadi suatu gaya dan beberapa manajer berpikir bahwa mereka
mungkin dipandang kuno jika tidak menggunakannya dengan demikian mereka mungkin
menginstruksikan stafnya untuk memasang sistem yang terinci atau mengizinkan
staf untuk memasang sistem semacam itu. Yang kemudian mereka rasakan tidak
nyaman untuk menggunakannya.
Menganalisis Usulan
Program-Program Baru
Ide-ide program baru bisa berasal dari mana pun organisasi
dari CEO, dan dari staf perencanaan kantor pusat atau berbagai bagian yang
beroperasi. Usulan-usulan biasanya pada intinya bersifat reaktif atau proaktif
yaitu, muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan.
Analisis Investasi Modal
Teknik
untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan nilai sekarang, tingkat
pengembalian internal. 4 alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang
dalam menganalisa semua usulan adalah sebagai berikut:
a.
Usulan tersebut mungkin jelas
menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan.
b.
Estimasi yang terlibat dalam
usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai bersihnya
dipercaya tidak sesuai dengan usahannya.
c.
Alasan untuk usulan tersebut
adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
d.
Tidak ada alternatif yang layak
untuk diadopsi.
Pertimbangan
dalam Menginplementasikan Sistem Evaluasi Anggaran Pengeluaran Modal
Aturan-Aturan
Perusahaan
umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan pengeluaran modal
dengan berbagai besaran, selain itu aturan juga berisi pedoman untuk membuat
usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan.
Usulan pengeluaran kecil dapat disetujui di tingkat manajer
pabrik, untuk usulan yang lebih besar diteruskan ke manajer unit bisnis lalu ke
CEO dan untuk usulan yang sangat penting ke dewan direksi.
Menghindari Manipulasi
Dalam
beberapa kasus, membuat usulan menjadi menarik dengan cara menyesuaikan
estimasi awal sehingga proyek tersebut memiliki kriteria numerik. Hal ini dapat
dilakukan dengan membuat estimasi yang optimis dengan pendapatan penjualan atau
mengurangi penyisihan untuk kontinjensi dalam beberapa biaya. Salah satu tugas
yang paling sulit untuk analisis proyek yaitu untuk mendeteksi manipulasi. Reputasi dari
pengusul proyek dapat menjadi semacam pengaman, analisis dapat lebih
mengandalkan angka dari pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul.
Model
Selain
model pembuatan anggaran, modal mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi
seperti analisis resiko, simulasi, perencanaan skenario, model penetapan harga
opsi, analisis klaim kontinjensi dan analisis diagram pohon untuk analisis
keputusan. Staf perencanaan sebaiknya mengenali teknik-teknik tersebut dan
menggunakannya dalam situasi dimana data yang diperlukan tersedia.
Pengaturan
Untuk Analisis
Tidak ada jadwal tetap untuk menganalisis
usulan investasi. Setelah tersedia SDM mereka langsung menganalisis. Perencana
mengumpulkan proyek yang disetujui selama satu tahun untuk dimasukkan ke dalam
anggaran modal. Ada batas waktu dalam hal anggaran untuk tahun depan sebelum
awal tahun anggaran. Jika suatu usulan tidak memenuhi batasan waktu tersebut
maka waktu persetujuan formalnya dapat mengganggu sampai tahun berikutnya.
Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalan
Analisis rantai nilai
Adalah
analisis keterkaitan serangkaian aktivitas penciptaan nilai produk yang diproduksi
dari para pemasok awal sampai dengan konsumen akhir. Dari perspektif strategis,
konsep rangkaian nilai menjelaskan konsep penyempurnaan laba yang saling
berkaitan yaitu:
1)
Keterkaitan dengan para pemasok
2)
Keterkaitan dengan konsumen
3)
Keterkaitan proses internal
perusahaan
Analisis
Biaya Berbasis Aktivitas (ABC)
Adalah
alat perencanaan strategis yang membebankan rangkaian produk dengan 2 tahap
yaitu:
1.
Penentuan tarif biaya untuk setiap
kelompok aktivitas
2.
Pembebanan biaya pada produk
berdasar tarif biaya setiap kelompok
aktivitas yang dikonsumsi produk tersebut
Manfaat sistem ABC antara lain:
- Meningkatkan penelitian penentuan biaya produk
- Meningkatkan mutu pembuatan keputusan
- Menyempurnakan perencanaan strategis
- Memperbaiki kemampuan mengelola aktivitas melalui penyempurnaan berkesinambungan
- Menyempurnakan sistem pengendalian aktivitas
Proses Perencanaan Strategi
Meninjau dan memperbaharui
rencana strategis
Peninjauan dan pembaharuan rencana strategis tahun terakhir
digunakan untuk menentukan apakah rencana strategis masih cocok dengan
lingkungan yang bersifat dinamis ataukah perlu diganti dengan yang baru. Jika
perlu diganti dengan rencana strategis yang baru maka implikasinya terhadap
pendapatan, biaya, laba dan investasi serta aliran kas perlu diperhatikan.
Memutuskan asumsi dan pedoman
Kegiatan ini berupa pertemuan antara para manajer korporasi
dan unit bisnis untuk mendiskusikan usulan tujuan, asumsi dan pedoman kebijakan
yang akan digunakan untuk menyusun program baru.
Iterasi pertama dari rencana
strategis
Didasarkan pada asumsi, tujuan dan pedoman kebijakan yang
telah ditentukan pada tahap sebelumnya. Anggota dari staf kantor pusat sering
mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi
program dan membantu dalam proses perencanaan. Interasi ini menghasilkan usulan
rencana strategis baru yang lengkap.
Analisis
Analisis
terhadap hasil usulan tahap sebelumnya dilakukan untuk mendeteksi slak dan
ketidak konsistenan rencana strategis antar unit bisnis.
Iterasi kedua dari rencana strategis
Staf perencana korporasi merevisi usulan rencana strategis
dari unit-unit bisnis dan asumsi, tujuan, pedoman kebijakan yang tidak cocok
dengan lingkungan sehingga dapat disusun yang baru.
Tinjauan dan persetujuan
akhir
Pada
akhirnya, usulan-usulan perencanaan strategis yang telah direvisi melalui
iterasi perlu ditinjau melalui rapat para pejabat senior korporasi beserta
dewan komisaris. Setelah itu, dilakukan pengesahan final manajemen puncak
korporasi. Pengesahan final seharusnya dilakukan seebelum awal proses
penyusunan anggaran dimulai karena rencana strategis mendasari penyusunan
anggaran.
PENYUSUNAN ANGGARAN
I.
Tujuan Anggaran dan Perbedaan anggaran dari Perencanaan Strategis dan
Prediksi
Anggaran
merupakan alat penting dalam perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang
efektif bagi organisasi. Anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut.
Anggaran mengestimasi potensi laba dari unit bisinis, dinyatakan dalam istilah
moneter (walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter),
biasanya meliputi waktu selama satu tahun, merupakan komitmen manajemen,
ususlan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi
wewenangnya dari pembuat anggaran, setelah disetujui anggaran hanya dapat
diubah dalam kondisi-kondisi tertentu, secara berkala kinerja keuangan aktual
dibandingkan dengan anggaran dan varians dianalisis serta dijelaskan.
Penyusunan
anggaran harus dibedakan dari perencanaan stategis maupun prediksi, sebagaimana
berikut:
a.
Hubungan dengan perencanaan
strategis
Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan
strategis fokus pada aktivitas yang mencakup beberapa tahun. Perencanaan
strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja yang
dikembangkan dalam tahun anggaran. Anggaran pada dasarnya merupakan potongan
dari rencana strategis organisasi. Perbedaan lainnya adalah rencana strategis
intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara
anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.
b.
Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran merupakan suatu rencana manajemen dengan asumsi implisit bahwa
langkah positif akan diambil oleh pembuatan anggaran guna untuk mencapai
kegiatan nyata sesuai rencana, sedangkan prediksi hanya suatu perkiraan akan
yang mungkin terjadi, tapi tidak mengandung implisit bahwa pembuata prediksi
akan berupaya membentuk kejadian sehingga kegiatan prediksi dapat terjadi.
Perbedaan prediksi denga anggrana memiliki karakterisitik sebagau berikut:
prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter, dapat
untuk periode waktu kapanpun, pembuat prediksi tidak bertanggung jawab untuk
memenuhi hasil yang diprediksikan, prediksi biasanya tidak disetujui oleh
wewenang yang lebih tinggi, varians prediksi tidak dianalisis secara berkala. Dari
sudut pandang manajemen prediksi hanya merupakan alat perencanaan, sedangkan
anggaran alat perencanaan dan pengendalian.
II.
Kegunaan Anggaran
Terdapat empat tujuan
utama dari penyusunan anggaran yaitu:
1.
Menyelaraskan dengan rencana
strategis
Anggaran diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran, memberikan
peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada
penialian manajemen disemua tingkatan organisasi. Sehingga penyusunan anggaran
menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan
kinerja sebelum suatu komitmen dibuat untuk suatu cara operasi yang spesifik
selama tahun tersebut atau dapat disebut rencana strategis yang dibuat diawal
tahun.
2.
Koordinasi
Manajer pusat tanggung jawab berpatisipasi dalam penyusunan anggaran,
namun adanya kemungkinan rencana yang dibuat tidak konsisten dengan pusat
tanggung jawab lain yang saling berkaitan. Selama proses penyusunan anggaran
berbagai inkonsistensi tersebut diidentifikasi dan dicari solusinya dengan
koordinasi.
3.
Penugasan tanggung jawab
Anggaran yang telah disetujui memperjelas tanggung jawab dari setiap
manajer.
4.
Dasar untuk evaluasi kinerja
Anggaran sebagai tugas tanggung jawab kepada setiap pusat tanggung
jawab dalam organisasi, sehingga anggaran mencerminkan suatu komitmen dari
pembuatnya dengan atasnnya. Oleh karena itu anggaran menajadi titik awal dan
tolak ukur dalam menilai dan mengevaluasi kinerja.
III.
Rincian dalam Anggaran Operasi dan Jenis-jenis Anggaran
Terdapat
berbagai pos yang terdapad dalam anggaran operasi antara lain:
1.
Anggaran pendapatan: pos
pendapatan disusun pertama kali, karena jumlah anggaran pendapatan mempengaruhi
banyak pos lainnya. Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit
dikalikan dengan harga yang diperkirakan. Dalam laporan laba rugi elemen
pendapatan adalah yang paling penting sekaligus paling berisiko. Anggaran
pendapatan biasanya diasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi dimana
manajer tidak dapat dianggap bertanggungjawab kanrena factor-faktor yang tidak
dapat dikendalikan.
2.
Anggaran biaya produksi dan biaya
penjualan: pada praktiknya rincian biaya bahan baku dan tenaga kerja langsung
bergantung pada bauran produk aktual yang akan diproduksi. Manajer produksi
membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan baku, tenaga kerja dan mungkin
menyusun anggaran pembelian untuk barang yang waktu pengiriman dan tunggunya
lama. Pengendalian atas jumlah yang dapat dibeli diperoleh dari otorisasi “open
to buy” yang secara rinci dibuat selama tahun tersebut, bukan berdasarkan
jumlah yang tercantum dalam anggaran.
3.
Beban pemasaran: merupakan beban
yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagai besar dari jumlah
tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut
dimulai. Beban logistik biasanya dilaporkan terpisah dari beban untuk
mendapatkan pesanan, yang mana beban logistic memiliki yang lebih serupa dengan
biaya produksi dari pada biaya pemasaran.
4.
Beban umum dan administrasi: beban
dari unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan
merupakan biaya diskresioner yang merupakan biaya teknik. Namun dalam
penyusunan anggaran banyak perhatian diberikan, oleh karena itu pos ini
merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk otorisasi sering
diperdebatkan.
5.
Beban penelitian dan pengembangan:
banyak perusahaan memutuskan menghabiskan persentase tertentu dari pendapatan
penjualan untuk listbang, tetapi persentase ini didasarkan pada rata-rata
jangka panjang.
6.
Pajak penghasilan: beberapa
perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam membuatan aggaran
untuk unit bisnis, karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor
pusat.
Selain anggaran
operasi, terdapat anggaran lain yang perlu diperhatikan. Beberapa perusahaan
juga menyusun laporan untuk tujuan non keuangan, sebagaimana berikut:
1.
Anggaran modal: Tahapan dalam
menyusun Anggaran Operasi anggaran modal menyatakan proyek modal yang telah
disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek kecil yang tidak memerlukan
persetujuan yang lebih tinggi. Anggaran ini disusun secara terpisah dari
anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun tersebut, usulan
pengeluaran modal dipertimbangkan dan akhirnya beberapa diantaranya disetujui,
hal ini merupakan bagian dari proses perencanaan strategi. Hal ini juga penting
untuk mempersiapkan laporan arus kas.
2.
Anggaran neraca: anggaran neraca
menunjukkan implikasi neraca dari keputusan yang tercakup dalam anggaran
operasi maupun modal. Secara keseluruhan anggaran neraca bukanlah alat
pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya bermanfaat untuk pengendalian.
Manajer operasi yang bertanggung jawab terhadap beberapa pos yang terkait
dengan neraca.
3.
Anggaran laporan arus kas: anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa
banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba
ditahan dan berapa banyak yang harus diperoleh dari pinjamna dan sumber-sumber
dari luar lainnya. Hal ini penting untuk perencanaan keuangan.
Manajemen berdasarkan
tujuan yaitu ketika sasaran perusahaan yang dituliskan dalam anggaran secara
implisit jumlahnya di mana manajer bertanggung untuk mencapainya, namun
beberapa sasaran lainnya dibuat secara eksplisit. Manajemen berdasarkan tujuan
dan penyusunan anggaran seyogyanya merupakan dua bagian dari proses perencanaan
yang sama.
IV.
Proses Penyusunan Anggaran
Terdapat beberapa hal
terkait yang perlu diperhatikan dalam proses penyusunan anggaran antara lain:
1.
Organisasi (departemen anggaran
dan komite anggaran)
a.
Departemen anggaran: terdapat
beberapa fungsi yang dilakukan antara lain menerbitkan prosedur dan formulir,
mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat
korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran, memastikan bahwa informasi
disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi yang saling terkait, memberikan
bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran, menganalisis anggaran
yang diajukan dan memberikan rekomendasi, menangani proses pembuatan revisi
anggaran selama tahun tersebut, mengoordinasi pekerjaan dari departemen
anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah, menganalisis kinerja yang
dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan hasilnya, dan membuat laporan
ringkasan untuk manajemen senior.
b.
Komite anggaran: terdiri dari
anggota manajemen senior. Komite anggaran melaksanakan suatu peran yang penting
yaitu meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran, sera
menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.
2.
Penerbitan pedoman: ada atau
tidaknya rencana strategis, langkah pertama dalam proses penyusunan aggaran
adalah menggembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk
disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini dinyatakan secara implisit dalam
rencana strategisdan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi
semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan
prediksi terakhir.
3.
Usulan awal anggaran: ususlan
anggaran awal didasarkan pada tingkat yang ada, yang kemudian dimodifikasi
sesuai dengan pedoman.perubahan kinerja sampai saat ini dapat diklasifikasikan
sebagai perubahan dalam kekuatan eksternal dan perubahan dalam kebijakan dan
praktik internal.
4.
Negosiasi: pembuat anggaran selalu
mendiskusikan dengan atasannya, dan atasan cenderung untuk menilai validitas
dari tiap penyesuaian. Dalam hal ini atas perlu memperhatikan kemungkinan
adanya slack atau kelonggaran yang
dilakukan pembuat anggaran
5.
Tinjauan persetujuan: usulan
anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi,
dan akan dilakukan analisis untuk menilai konsistensi anggaran yang dibuat
dengan kegiatan terkait.
6.
Revisi anggaran: revisi anggaran
harus dinilai berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada
ketika anggaran yang asli disetujui.
7.
Anggaran kontinjensi: yaitu
mengidentifikasi tindakan yang akan diambil manajemen jika ada penurunan
signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika
pengembangan anggaran. Anggaran kontinjensi menyediakan suatu cara yang tepat
untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba.
V.
Perilaku Dari Proses Penyusunan Anggaran
Terdapat beberapa
pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi:
1.
Partisipasi dalam proses
penyusunan anggaran: merupakan proses di mana pembuatan anggaran
keterlibatankan manajemen unit yang mempengaruhi dalam penentuan besaran
anggaran dapat mempunyai dampak positif untuk memotivasi manajer.
2.
Tingkat kesulitan dari target
anggaran: seharusnya dilakukan dengan anggaran idela yaitu anggaran yang
menantang tetapi dalat dicapai.
3.
Keterlibatan manjemen senior:
katerlibatan manajemen senior sangat penting untuk mencegah pembuatan anggaran
untuk “bermain-main”, menindak lanjuti hasil anggaran, memberikan umpan balik.
4.
Departemen anggaran: memiliki
masalah keperilakuan yang sulit, yakni melaksanakan tugas secara efektif serta
harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Departemen
anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, departemen anggaran harus
yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat.
VI.
Teknik-teknik kuantitatif
Teknik matematika dan
komputer meningkatkan proses penyusunan anggaran namun tidak memecahkan masalah
kritis tentang pengendalian yang cenderung berada dalam area keperilakuan.
1.
Simulasi: suatu metode yang
membangun model dari situasi rill dan kemudian di manipulasi sedemikian rupa
ntuk mengambil kesimpulantentang situasi rii;
2.
Estimasi probabilitas: setiap
angka dalam anggaran adalah estimasi titik. Estimasi titik diperlukan untuk
tujuan pengendalian. Setelah anggaran disetujui secara tentatif, mungkin dapat
menggunakan model computer untuk mensubstitusi distribusi probabilitasuntuk
setiap estimasi penting, proses ni disebut dengan Monte Carlo.
Referensi:
Anthony, Robert N. and Govindarajan V. (2007), Management
Control System, McGraw-Hill
Irwin, 12th Edition.
Terima kasih banyak ya
BalasHapus