Organisasi dan perilaku manusia, Pusat Pertanggung jawaban: Biaya, Pendapatan dan Laba

Organisasi dan perilaku manusia, Pusat Pertanggung jawaban: Biaya, Pendapatan dan Laba

rohmafrida@gmail.com

Perilaku Dalam Organisasi

    Sistem pengendalian manajemen salah satunya diperlukan untuk mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujan selaras yaitu tindakan individu untuk meraih tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan organisasi. Sehingga terdapat berbagai hal yang perlu diperhatiakan.

A.   Keselarasan Tujuan
           Salah satu tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat goal congruence yang tinggi yaitu manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan. Terdapat berbagai faktor yang diperlukan yang mempengaruhi perilaku manusia untuk mencapai keselarasan tujuan baik faktor informal dan formal. Faktor informal erupakan faktor utama yang perlu diperhatian sebelum faktor ditentukan. Faktor informal sendiri terdiri dari dua hal yaitu eksternal seperti etos kerja dan faktor internal seperti budaya, gaya manajemen, organisasi informal dan persepsi dan komunikasi.
         Pengaruh besar selanjutnya dalam mencapai keselarasan tujuan adalah sistem yang bersifat formal. Sistem pengendalian manajemen dan aturan-aturan. Aturan-aturan ini terkait dengan seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian ataupun pedoman kerja. Beberapa jenis aturan seperti pengendalian baik fisik ataupun manual, pengaman sistem dan sistem pengendalian tugas.
          Diperlukan proses pengendalian manajemen secara formal. Pertama perencanaan stategis, terkait seluruh informasi untuk membuat perencanaan untuk melaksanakan tujuan dan stategi organisasi. Kedua, kemuadian perencanaan ini dikonversi menjadi anggaran tahunan pada pendapatan dan belanja yng dirancang untuk masing-masing pertanggung jawab. Ketiga, pusat pertanggung jawab dit untun oleh aturan dan informasi lain untuk menjalankan operasi yang menjadi tanggung jawabnya. Keempat, pusat pertanggung jawab menilai dan melaporkan hasilnya. Kelima, hasil aktual dibandingkan dengan target untuk menilai kinerja dan adanya umpan balik.

B.    Jenis-jenis organisasi

         Struktur organisasi akan mempengaruhi sistem pengendalian manajemen organisasi serta berpengaruh terhadap strategi yang dijalankan. Terdapat tiga klasifikasi umum dari kualitas dan ukuran organisasi yang sangat beragam. Pertama, Struktur fungsional yaitu setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi yang terspesialisasi. Kedua, Stuktur unit bisnis yaitu manajer bertanggung jawab atas aktivitas dari masing-masing unit bisnisdan unit bisnis berfungsi sebagai stuktur semi independen dari perusahaan. Ketiga, Struktur matriks yaitu unir fungsional memiliki tanggung jawab ganda. Dari setiap struktur fungsional tersebut memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing. Walaupun dampak pengendalian dari berbagai stuktur organisasi perlu diperhatikan oleh manager senia, namun begitu pihak manajemen telah memutuskan bahwa sebuah struktur dinilai paling baik setelah mempertimbangkan berbagai hal maka perancang sistem harus tanggap terhadap stuktur. untuk melaksanakan tujuan organisasi

C.     Fungsi Kontroler
          Hal yang tidak kalah penting antara lain fungsi kontroler. Kontroler adalah orang yang bertanggungjawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen, dengan menjalan berbagai fungsi terkait. Kontroler berperan sebagai staf, sehingga tidak membuat keputusan dan ketetapan dan bertindak layaknya manajemen, namun memberikan rekomendasi tindakan dan membuat keputusan khususnya mengenai penerapan kebijakan yang ditetapkan oleh jajaran manajemen. Sehingga kontroler memainkan peran penting dalam mempersiapkan perencanan strategis dan anggaran. Dalam perusahaan unit bisnis hubungan kontroler yang terjalin antara pengendali unit bisnis dengan pengendali selalu terdapat dua jenis kemungkinanhubungan alternatif kontroler.

PUSAT TANGGUNG JAWAB
          Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi.

Sifat Pusat Tanggung Jawab
          Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan cita-cita. Manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi dapat dicapai. 

Hubungan antara Input dan Output
          Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi.

Mengukur Input dan Output
          Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran fisik, seperti jam kerja, liter minyak, rim kertas dan kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Biaya input biasanya digunakan sebagai suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab. Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada menghitung nilai output. Tidak mungkin untuk mengukur secara akurat nilai dari pekerjaan yang dilakukan oleh bagian humas, pengendalian mutu atau staf hukum perusahaan. Banyak organisasi bahkan tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggung jawab.

Efisiensi dan Efektivitas
          Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Kelemahan dari metode ini adalah: (1) biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus dicapai dalam kondisi yang ada.

Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan nonanalitis, seperti kinerja.

Peranan Laba
          Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.

Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian: pusat pendapatan (revenue center), pusat beban (expense center), pusat laba (profit center), dan pusat investasi (investment center). Di pusat pendapatan, output diukur secara moneter; di pusat beban, input yang diukur; di pusat laba, baik pendapatan (output) maupun beban (input) diukur; dan di pusat investasi, kaitan antara laba dan investasi diukur. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda.

PUSAT PENDAPATAN
          Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan.

PUSAT BEBAN
          Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Dua jenis pusat beban yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan.

1. Pusat Beban Teknik: Pusat beban teknik mempunyai ciri-ciri: (1) input dapat diukur secara moneter, (2) input dapat diukur secara fisik, dan (3) jumlah rupiah optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan. Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
2. Pusat Beban Kebijakan: Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter. Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi.

Ciri-ciri Pengendalian Umum

Penyusunan Anggaran

          Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus.

Variasi Biaya

Tidak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi, misalnya mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.

Jenis Pengendalian Keuangan

Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan. Pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya terjadi.

Pengukuran Kinerja
    Dalam pusat beban kebijakan, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat ukur untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial, misalnya indikasi atas kualitas pelayanan berupa opini dari para pengguna.

PUSAT LABA

       Kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu selisih antara pendapatan dan biaya). Jadi, pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan suatu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa diantaranya menunjuk arah yang berbeda).

PERTIMBANGAN UMUM
      Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan tanggung jawab laba:

• Keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Untuk dapat  mendelegasikan keputusan trade off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah. Ada dua kondisi yang harus dipenuhi
• Manajer harus memiliki akses informasi ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
• Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat manajer.

Manfaat pusat laba

Suatu perusahaan yang menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:

• Kualitas keputusan dapat meningkatkan keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik kepuasan
• Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan lebih dahulu dari kantor pusat
• Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas
• Manajer yang tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
• Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum.
• Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
• Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top management) mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan
• Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsive terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

    Hampir semua unit bisnis yang dimiliki perusahaan diciptakan sebagai unit laba karena manajer bertanggung jawab atas kendali dari unit tersebut seperti pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Manajer-manajer tersebut memiliki peran untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas “laba bersih”.

Batasan atas wewenang unit bisnis

Manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusaan independen. Dalam praktik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinerha dan ukuran yang ada.

Batasan dari unit bisnis lain

Akan jadi suatu masalah jika suatu unit bisnis bermasalah dengan unit bisnis yang lain. Sangat berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk (2) keputusan pemasaran (3) keputusan perolehan atau sourching. Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak aka nada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.

Batasan dari manajemen korporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis (2) batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

PUSAT LABA LAINNYA

Selain unit-unit bisnis, contoh pusat laba lainnya digambarkan seperti ini:

Unit-unit fungsional

    Perusahaan multi bisnis biasanya terbagi kedalam unit-unit bisnis, dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Namun, subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional – misalnya aktivitas operasi, pemasaran, manufaktur, dan jasa- sebagai pusat laba.

Pemasaran

    Kegiatan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.

Manufaktur

    Suatu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pembayaran.

Unit pendukung dan pelayanan

 Unit-unit yang dapat menjadi pusat laba diantaranya unit pemeliharaan, teknomogi informasi, transportasi teknik, konsultan, layanan konsumen dan aktivitas-aktivitas pendukung sejenis.hal ini dapat dioperasikan oleh kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri. Ketika unit jasa dikelola sebagai pusat laba, para manajernya termotivasi untuk mengendalikan biaya supaya para konsumen tidak meninggalkan mereka. Dengan demikian, para manajer unit penerima termotivasi untuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang diterima sesuai dengan harganya.

Organisasi Lainnya

    Seringkali perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan diwilayah geografis tertentu menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atas pembelian, profitabilitasnya sering kali menjadi satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik.

MENGUKUR PROFITABILITAS

    Dalam mengukur profitabilitas, terdapat dua jenis pengukuran yang biasa digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba. Pertama, adalah pengukuran kinerja manajemen, pengukuran ini memiliki fokus pada hasil kerja manajer. Kedua adalah ukuran kinerja ekonomis. Pengukuran ini memiliki fokus pada kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.

Jenis-jenis ukuran kinerja

Kinerja ekonomis pusat laba selalu diukur dari laba bersih. Namun, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas:

1. Margin kontribusi: Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dan beban variabel. Alasan utama mafrgin kontribusi ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja pusat laba adalah bahwa karena beban tetap berada diluar kendali manajer tersebut sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
2. Laba langsung: Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Akan tetapi pengukuran laba langsung memiliki kelemahan, yaitu bahwa pengukuran ini tidak memasukkan unsure manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.
3. Laba yang dapat dikendalikan: Pengeluaran-pengeluaran laba kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori: dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis. Misalnya layanan teknologi informasi.
4. Laba sebelum pajak: Ada tiga argument yang mendukung dimasukkannya overhead korporat ke dalam laporan kinerja dari pusat laba. Pertama, unit jasa korporat memiliki kecenderungan untuk meningkatkan dasar kekuatan dan untuk memperluas keunggulannya tanpa memperhatikan dampaknya terhadap perusahaan secara keseluruhan. Kedua, kinerja setiap pusat laba akan lebih realis dan lebih dapat diperbandingkan dengan kinerja para pesaing yang memberikan jasa yang sama. Ketiga, ketika para manajer mengetahui bahwa pusat laba mereka tidak akan menunjukkan laba kecuali semua biaya –termasuk bagian overhead perusahaan yang dialokasikan- tertutupi maka mereka akan termotivasi untuk membuat keputusan pemasaran jangka panjang optimal, penetapan harga, bauran produk, dan lain-lain, yang akan memberikan manfaat bagi perusahaan secara keseluruhan.
5. Laba bersih: Pada pengukuran laba bersih, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestic berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argument utama yang menentang penggunaan metode ini: (1) laba setelah pajak seringkali merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum pajak, dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsur pajak penghasilan; dan (2) karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat kantor pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut.

Pendapatan
    Pemilihan metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pendapatan dicatat ketika pesanan dibuat ketika pesanan dikirim, ataukah ketika pada saat kas diterima. Banyak perusahaan, yang tidak memberikan perhatian khusus terhadap penyelesaian masalah pendapatan umum ini. perusahaan mengambil posisi bahwa identifikasi tanggung jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan sesuatu yang sangat sulit dilaksanakan, dan bahwa tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak hanya bekerja untuk pusat laba tempat mereka bekerja melainkan juga untuk kebaikan seluruh perusahaan.

Pertimbangan manajemen
    Sebagian besar kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja manajer dan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya mempertimbangkan pengukuran terhadap manajer jasa, maka solusinya seringkali tampk nyata: para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh atas pos tersebut. Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh biaya yang dikeluarkan pusat laba.

Referensi:

Anthony, Robert N. dan Govindarajan V. (2007), Management Control System, McGraw-Hill Irwin, 12^th Edition.