BALANCE SCORE CARD: INTERNAL BUSSINESS PROCESS PERSPECTIVE DAN LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL DAN 

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN

            Untuk perspektif proses bisnis internal, manajer mengidentifikasi proses yang paling penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan mengembangkan tujuan dan pengukuran mereka untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan pengukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. Urutan ini memungkinkan perusahaan agar fokus tentang proses bisnis internal mereka pada proses yang akan menyampaikan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan kepada pelanggan dan pemegang saham

            Sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan fokus pada peningkatan proses operasional saat ini. Untuk balanced scorecard, direkomendasikan kepada para manajer untuk mendefinisikan rantai nilai proses bisnis internal, dimulai dengan proses inovasi – mengidentifikasi kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang, dan mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan tersebut – diteruskan melalui proses operasi – mengirimkan produk dan jasa ke pelanggan yang sudah ada – dan berakhir dengan jasa pasca penjualan – menawarkan jasa setelah penjualan yang menambahkan nilai pada pelanggan yang diterima dari penawaran produk dan jasa perusahaan.

            Proses menyampaikan tujuan dan pengukuran untuk perspektif proses bisnis internal menggambarkan salah satu perbedaan paling tajam antara balanced scorecard dan sistem pengukuran kinerja tradisional. Sistem pengukuran kinerja tradisional fokus pada pengendalian dan peningkatan pusat pertanggaungjawaban dan departemen. Keterbatasan apabila mengandalkan pengukuran keuangan dan laporan variansi bulanan untuk mengendalikan setiap departemen tentu saja sudah banyak diketahui. Bagi sebagian besar perusahaan saat ini, memiliki pengukuran ganda untuk lintas fungsi dan proses bisnis yang terintegrasi mencerminkan peningkatan yang signifikan terhadap sistem pengukuran kinerja saat ini.

            Pekerjaan berikutnya terkait dengan perusahaan yang berinovasi, menyadarkan kita semua akan keterbatasan pada sistem pengukuran kinerja yang sudah canggih. Kami percaya bahwa menggunakan pengukuran keuangan dan non keuangan untuk proses bisnis saat ini tidak akan mengarahkan perusahaan untuk membuat peningkatan utama pada kinerja ekonomi mereka. Hanya saja pengukuran kinerja yang besar pada proses saat ini atau bahkan proses rekayasa ulang dapat menggerakkan peningkatan lokal, tapi tidak menghasilkan tujuan yang membingungkan untuk pelanggan dan pemegang saham.

            Pada balanced scorecard, tujuan dan pengukuran untuk perspektif proses bisnis internal berasal dari strategi eksplisit untuk memenuhi harapan pemegang saham dan konsumen yang menjadi sasaran. Rangkaian ini, proses top-down biasanya akan mengungkapkan proses bisnis yang sama sekali baru dimana organisasi harus unggul.  Pengalaman Rockwater menyediakan dua contoh yang jelas tentang mengapa proses bisnis baru mungkin dibutuhkan jika perusahaan ingin mencapai tujuan keuangan dan pelanggan. Mengingat kembali dari chapter 3, Rockwater terganggu oleh siklus penutupan yang lama di akhir proyek konstruksi. Beberapa pelanggan menunda pembayaran akhirnya lebih dari 100 hari, dan mengarah pada piutang yang tinggi dan rendahnya pengembalian modal (ROCE). Para eksekutif Rockwater menetapkan salah satu tujuan keuangan mereka, adalah untuk mengurangi lamanya siklus penutupan, sehingga ROCE dapat meningkat. Dalam membangun scorecard untuk Rockwater, manajer menghubungkan tujuan keuangan tersevut dengan proses bisnis internal untuk mengumpulkan pembayaran proyek akhir lebih cepat. Sebuah analisis sederhana akan mengarahkan perhatian pada proses piutang yang ada dan berusaha untuk mengidentifikasi masalah dalam proses, yang menyebabkan periode pengumpulan 110 hari. Tapi akar penyebab periode pengumpulan 110 hari tidak ditemukan pada departemen piutang. Tidak ada peningkatan kualitas atau rekayasa ulang proses piutang yang dapat mengurangi siklus penutupan yang lama. Pelanggan menunda membayarkan tagihan merea bukan karena mereka tidak peduli terhadap faktur atau karena mereka perlu diingatkan lagi dan membujuk bagian klerikan piutang untuk membayar tagihan mereka. Pelanggan tidak membayara tepat waktu karena dari sudut pandang mereka, proyek belum diselesaikan dengan sukses.

            Salah satu cara yang telah dikomunikasikan pelanggan dengan perusahaan mengenai perbedaan definisi mereka tentang penyelesaian proyek adalah dengan menahan pembayaran akhir sampai pekerjaan tambahan diselesaikan sehingga kedua pihak sepakat bahwa proyek benar-benar selesai. Solusi untuk lamanya siklus penutupan Rockwater tidak terletak pada pelatihan tambahan, pendidikan, atau bahkan teknologi pada departemen piutang. Solusinya harus berasal dari peningkatan komunikasi antara manajer proyek Rockwater dan perwakilan pelanggan. Komunikasi seperti itu akan mengungkapkan, jauh lebih awal, mengenai perhatian pelanggan mengenai pekerjaan yang sudah dilaksanakan dan perkembangan proyek. Idealnya, jika komunikasi terjadi secara terus menerus di seluruh proyek, dengan tetap menjaga kepuasan pelanggan di setiap tahapnya, maka pembayaran akhir seharusnya dapat dilakukan tepat waktu. Sehingga Rockwater mengidentifikasi, sebagai suatu proses bisnis internal baru secara menyeluruh, bahwa manajer proyek seharusnya selalu menjalin komunikasi dengan pelanggan tentang perkembangan dan penyelesaian proyek yang diharapkan, dan meminta pelanggan untuk membayar tepat waktu di setiap tahapan yang sudah dijadwalkan, khususnya pembayaran akhir atas penyelesaian proyek. Proses konstruksi menekankan bahwa para insinyur proyek perlu untuk fokus pada kesuskesan komersial proyek, bukan hanya tentang kesuksesan teknis. Proses internal baru ini ditujukan bagi manajer dan insinyur proyek yang berasal dari tujuan keuangan untuk meningkatkan ROCE.

            Sehingga, proses menghubungkan tujuan proses bisnis internal dengan tujuan keuangan dan pelanggan menjadikan para eksekutif Rockwater lebih memperhatikan dua proses internal bisnis baru yang harus dikuasai :

1.      Mengatur hubungan proyek yang sudah ada, untuk memfasilitasi siklus penutupan lebih cepat

2.      Mengantisipasi dan memengaruhi permintaan pelanggan di masa depan.

RANTAI NILAI PROSES BISNIS INTERNAL

Setiap bisnis memiliki seperangkat proses yang unik untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan menghasilkan keuangan. Kami telah menemukan, bagaimanapun juga, bahwa secara umum model rantai nilai menyediakan pola yang mana perusahaan dapat menyiapkankan perubahan pada perspektif proses bisnis intenal mereka. Model ini meliputi tiga proses bisnis utama:

§  Inovasi

§  Operasi

§  layanan purna jual

Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan yang muncul atau terpendam dari pelanggan, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Proses operasi yang secara umum merupakan langkah kedua dalam rantai nilai internal,  terkait produk dan jasa yang ada diproduksi dan dikirim ke pelanggan. Proses ini menurut sejarahnya digunakan sebagai fokus dalam sistem pengukuran kinerja, pada sebagian besar organisasi keunggulan operasional dan pengurangan biaya dalam proses manufaktur dan pelayanan jasa masih menjadi tujuan penting.

Langkah utama yang ketiga dalam rantai nilai internal adalah layanan kepada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa. Beberapa perusahaan memiliki strategi secara eksplisit untuk menawarkan keunggulan atas layanan purna jual. Misalnya, perusahaan yang menjual peralatan canggih atau sistem mungkin menawarkan program pelatihan bagi karyawan pelanggan untuk membantu mereka menggunakan peralatan atau sistem yang lebih efektif dan efisien. Mereka mungkin juga menawarkan respon yang cepat terhadap kegagalan aktual atau kesanggupan jika terjadi kerusakan dan downtime.

Proses Inovasi

Beberapa perumusan nilai tambah dari unit bisnis memperlakukan riset dan pengembangan sebagai proses pendukungan, bukan unsur utama dalam proses penciptaan nilai. Bahkan, dalam tulisan awal kami pada Balanced Scorecard, kami juga memisahkan proses inovasi dari perspektif proses bisnis internal. Meskipun kita bekerja dalam perusahaan, tetapi kita menyadari pentingnya inovasi dalam proses internal. Proses inovasi pada banyak perusahaan menjadi efektif, efisien, dan tepat waktu bahkan lebih penting, dari rantai nilai internal tradisional yang hanya fokus pada keunggulan proses operasi sehari-hari. Pentingnya siklus inovasi selama operasi ini terutama untuk perusahaan dengan siklus desain dan pengembangan yang panjang, seperti farmasi, bahan kimia pertanian, software, dan elektronik berteknologi tinggi. Setelah produk pada perusahaan-perusahaan ini mencapai tahap manufaktur/produksi, margin kotor operasi mungkin cukup tinggi. Peluang untuk pengurangan biaya yang cukup besar juga mungkin terbatas. Sebagian besar biaya terjadi selama tahap penelitian dan pengembangan. Pentingnya proses inovasi mendorong kami untuk memodifikasi "geografi" dari Balanced Scorecard sehingga proses inovasi dapat diakui sebagai bagian dari perspektif proses bisnis internal secara utuh.

Pemikiran proses inovasi merupakan suatu bagian panjang dari penciptaan nilai, perusahaan pertama kali harus mengidentifikasi dan memelihara pasar baru, pelanggan baru, kebutuhan yang muncul dan tidak muncul dari pelanggan yang sudah ada. Kemudian, berlanjut di bagian panjang penciptaan nilai dan pertumbuhan, perusahaan mendesain dan mengembangkan produk dan jasa baru yang memungkinkan mereka untuk mencapai pasar dan pelanggan baru, dan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang baru teriidentifikasi. Sebaliknya, proses operasi merupakan bagian pendek dari penciptaan nilai, yang mana perusahaan memberikan produk dan layanan yang ada untuk pelanggan yang sudah ada.

Proses inovasi terdiri dari dua komponen. Pada bagian pertama, manajer melakukan riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar, sifat preferensi pelanggan (yang lebih disukai oleh pelanggan), dan harga untuk produk atau jasa yang ditargetkan. Sebagaian organisasi menyebarkan proses internal mereka untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang spesifik, memiliki akurasi, informasi yang valid pada ukuran pasar dan preferensi pelanggan menjadi bagian penting untuk memberikan tampil terbaik. Selain survei pelanggan yang ada dan pelanggan yang potensial, segmen ini juga dapat mencakup tentang perkiraan peluang dan pasar yang baru untuk produk dan jasa yang bisa disediakan oleh perusahaan.

1.      Apa manfaat menyusunun nilai pelanggan pada produk yang akan diciptakan nantinya?

2.      Bagaimana kekuatan kita dengan melalui inovasi bisa mendahului pesaing dalam mengirimkan manfaat tersebut ke pasar? "

Informasi tentang pasar dan pelanggan sebenarnya menyediakan input bagi proses perencanaan dan pengembangan produk atau jasa. Langkah kedua dalam proses inovasi. langkah ini, terkait riset dan pengembangan kelompok organisasi:

§  melakukan penelitian dasar untuk mengembangkan secara radikal produk dan jasa yang baru untuk memberikan nilai kepada pelanggan,

§  melakukan penelitian terapan dengan memanfaatkan teknologi yang ada untuk generasi selanjutnya dari produk dan jasa dan

§  membuat upaya pengembangan yang difokuskan untuk membawa produk dan jasa yang baru tersebut ke pasar.

Beberapa dekade yang lalu, sistem pengukuran kinerja organisasi dirancang untuk fokus pada proses produksi dan operasional, tidak pada penelitian dan pengembangan. Hal secara rasional dinilai paling utama karena perusahaan jauh lebih banyak menghabiskan uang pada proses produksi dari pada proses penelitian dan pengembangan, dan kunci keberhasilan produksi adalah pembuatan efisien produk bervolume tinggi (produk dalam jumlah besar). Hari ini, bagaimanapun juga, banyak organisasi memperoleh keunggulan kompetitif dari aliran produk dan jasa yang inovatif sehingga proses R&D telah menjadi elemen yang lebih penting dalam rantai nilai bisnis. Keberhasilan proses ini harus dimotivasi dan dievaluasi dengan tujuan dan pengukuran tertentu.

Beberapa bisnis menghabiskan lebih banyak uang dalam penelitian, desain, dan proses pembangunan mereka dari pada yang mereka lakukan untuk mendukung proses produksi dan operasi. Misalnya, salah satu pemasok komponen automotif pernah menemukan bahwa 10% dari biaya  adalah untuk aktifitas desain dan pengembangan, sedangkan dalam produksi biaya tenaga kerja langsung yang hanya 9% dari nilai biaya yang ada. Namun, tenaga kerja langsung dikontrol secara ketat dengan biaya standar dan sistem ekstensif analisis varians, sedangkan kelompok desain dan pengembangan hampir tidak memiliki pemantauan sistem keuangan terhadap tingkat pengeluaran atau pengukuran outputnya. Banyak sistem pengukuran kinerja perusahaan tetap pada efisiensi operasional dari pada efektivitas dan efisiensi proses penelitian dan pengembangan.

Jadi indikator keberhasilan pertama dari proses pengembangan produk ini mungkin tidak muncul selama tiga tahun (tahun pertama setelah tahun awal penjualan). Siklus waktu pada proses manufaktur diukur dalam interval mulai dari menit atau lebih dari beberapa hari untuk dapat dilakukan suatu tindakan sebagai penggunaan standar, hasil, dan untuk evaluasi dan kontrol berbagai pengukuran produktivitas. Tapi kesulitan dalam mengukur konversi input ke output dalam R & D seharusnya tidak mencegah organisasi dalam menentukan tujuan secara spesifik dan melakukan pengukuran untuk proses organisasi yang penting ini bagi sebuah organisasi. Perusahaan seharusnya tidak jatuh ke dalam perangkap bahwa "jika kamu tidak mengukur apa yang kamu inginkan, apa yang ingin kamu ukur".

TINDAKAN UNTUK PENELITIAN DASAR DAN TERAPAN

Advanced micro devices, produsen semikonduktor terkemuka, bersaing dalam suatu industri dengan perubahan teknologi yang sangat cepat. dan difokuskan dengan banyaknya tindakan balanced scorecard pada proses inovasi. diantara langkah-langkah itu yang digunakan adalah: 

1. persentase penjualan dari produk baru 

2. persentase penjualan dari produk proprietary

3. pengenalan produk baru versus pesaing; juga pengenalan produk baru versus rencana 

4. kemampuan proses manufaktur (kepadatan chip yang dapat diproduksi pada wafer silikon)

5. waktu untuk mengembangkan generasi berikutnya dari produk

Analog devices, juga bisnis semikonduktor, menggunakan ukuran return R&D: rasio laba operasi sebelum pajak selama lima tahun periode untuk total biaya pembangunan. metrik ini dapat diukur secara agregat untuk semua produk baru yang telah diperkenalkan, serta diterapkan secara produk-produk sampingan. Digunakan, sebagai ukuran kinerja, rasio laba operasi untuk sinyal biaya pengembangan untuk merancang dan pembangunan mesin bahwa tujuan dari kegiatan R&D tidak hanya canggih secara teknis dan perangkat yang inovatif, tetapi perangkat yang memiliki potensi pasar yang akan lebih dari membayar biaya pengembangan mereka.

TINDAKAN UNTUK PENGEMBANGAN PRODUK

Meskipun ketidakpastian yang melekat dalam berbagai kegiatan pengembangan produk, pola yang konsisten dapat ditemukan dan dapat dimanfaatkan dalam proses pengukuran. misalnya, pengembangan produk farmasi berjalan melalui sebuah proses yang berurutan, dimulai dengan skrining sejumlah besar senyawa. kemudian menyelidiki secara lebih rinci, bergerak dari laboratorium untuk pengujian hewan, bergeser dari pengujian hewan untuk pengujian manusia, dan kemudian melintasi pemerintah proses review dan sertifikasi kompleks. setiap tahap dapat ditandai dengan langkah-langkah, seperti hasil (jumlah senyawa yang berhasil lolos ke tahap berikutnya dibagi dengan jumlah senyawa yang memasuki tahap itu), waktu siklus (berapa lama senyawa bertahan ditahap itu), dan biaya (berapa banyak yang dihabiskan untuk pengolahan senyawa di tahap itu). manajer dapat menetapkan tujuan untuk meningkatkan hasil dan mengurangi kedua kali siklus dan biaya pada setiap tahap proses pembangunan.

Sebuah perusahaan elektronik melakukan analisis akar penyebab tingginya dan biaya proses pengembangan produk barunya. analisis mengungkapkan bahwa nomor satu penyebab untuk lamanya perangkat baru untuk masuk ke pasar adalah produk yang gagal berfungsi dengan baik  ketika pertama kali mereka dirancang, dan karenanya harus dirancang ulang dan diuji ulang, beberapa kali. oleh karena itu, sementara perusahaan mempertahankan waktu-pasar sebagai ukuran hasil penting bagi proses pengembangan produk, ditambahnya driver kinerja -mengukur persentase produk yang desain pertama dari perangkat sepenuhnya memenuhi spesifikasi fungsional pelanggan. Driver kinerja lain adalah  berapa kali desain perlu diubah, meskipun sedikit, sebelum dirilis untuk produksi. perusahaan memperkirakan bahwa setiap kesalahan desain biaya yang dikeluarkan $185k. dengan rata-rata dua kesalahan per produk diperkenalkan, dan dengan 110 produk baru yang diperkenalkan setiap tahun, jumlah total yang dihabiskan untuk kesalahan desain adalah sekitar $40 juta, suatu jumlah yang mewakili lebih dari 5% dari pendapatan. dan ditambahkan ke perhitungan ini harus menjadi nilai penjualan yang hilang dari pengenalan pasar akhir produk baru yang disebabkan oleh keterlambatan waktu dalam mendesain ulang produk untuk menghilangkan kesalahan. 

Pengukuran seperti margin kotor dari produk baru dapat membantu membedakan produk yang benar-benar inovatif dari ekstensi langsung produk dan teknologi yang ada. Ukuran lain bisa berasal dari profil saat penjualan dari pengenalan produk baru. produk tambahan mewakili ekstensi garis sederhana, kemungkinan akan memiliki hanya beberapa tahun kelangsungan produk, dengan penjualan di tahun lima sebagian kecil dari penjualan di tahun satu atau dua. produk atau jasa yang mewakili inovasi radikal harus menikmati siklus hidup yang lebih panjang, dan rasio yang lebih tinggi dari penjualan beberapa tahun di masa depan untuk penjualan awal.

Proses Operasi

Proses operasi (lihat gambar 5-4) merupakan gelombang pendek penciptaan nilai dalam organisasi. Dimulai dengan penerimaan pesanan pelanggan dan berakhir dengan pengiriman produk atau layanan kepada pelanggan. Proses ini menekankan efisien, konsisten. Dan pengiriman tepat waktu dari produk yang ada dan layanan kepada pelanggan yang sudah ada.

            Operasi yang ada cenderung berulang sehingga teknik manajemen ilmiah dapat segera diterapkan untuk mengendalikan dan meningkatkan penerimaan pesanan pelanggan dan pengolahan, dan penjual, produksi, dan proses pengiriman. Secara tradisional, proses-proses operasi telah dipantau dan dikendalikan oleh langkah-langkah keuangan, seperti biaya standart, anggaran, dan varians. Seiring waktu, bagaimanapun, fokus yang berlebihan pada ukuran finansial seperti efisiensi tenaga kerja, efisiensi mesin, dan harga pembelian varians menyebabkan tindakan yang sangat disfungsional: menjaga tenaga kerja dan mesin yang sibuk persediaan bangunan volume pesanan, kualitas buruk, waktu pengiriman pasti, dan ordereing terputus, menerima , proses faktur, dan koleksi antara pemasok harga lebih rendah dan pelanggan. Sekarang yang cacat yang terkait dengan penggunaan ukuran akuntansi biaya tradisional dalam waktu siklus pendek hari ini, dan berkualitas hight, yang berfokus pada pelanggan, lingkungan telah cukup didokumentasikan.

Pengaruh, dalam beberapa tahun terakhir, dari total praktik persaingan kualitas manajemen dan waktu berdasarkan produsen Jepang terkemuka telah menyebabkan banyak perusahaan untuk melengkapi biaya dan keuangan pengukuran tradisional mereka dengan pengukuran kualitas dan siklus waktu. Pengukuran kualitas proses operasi, waktu siklus, dan biaya telah dikembangkan secara luas selama 15 tahun terakhir. Beberapa aspek pengukuran ini kemungkinan akan dimasukkan sebagai ukuran kinerja kritis dalam perspektif internal proses bisnis setiap organisasi. Karena pengukuran cenderung generik, dan tidak timbul unik dari pendekatan scorecard, kami tunduk pada lampiran bab ini, pembahasan waktu, pengukuran kualitas, dan kinerja biaya proses operasi.

Dalam penambahan pada pengukuran, manajer mungkin ingin mengukur karakteristik tambahan dari proses mereka, dan produk dan layanan persembahan. Pengukuran tambahan tersebut bisa berupa pengukuran fleksibilitas, dan karakteristik spesifik produk atau jasa yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Sebagai contoh, perusahaan dapat menawarkan produk yang unik dan kinerja pelayanan (seperti dapat diukur dengan akurasi, ukuran, kecepatan, kejelasan, atau konsumsi energi) yang memungkinkan mereka untuk mendapatkan margin tinggi pada penjualan untuk segmen pasar yang ditargetkan. Perusahaan yang dapat mengidentifikasi karakteristik pembeda dari produk dan layanan mereka pasti akan ingin fokus dan perhatian bahwa pengukuran pada Balanced Scorecard dapat perintah. Tus produk kritis dan atribut kinerja pelayanan (luar respon tiem, kualitas, dan biaya) tentu saja dapat dimasukkan ke dalam komponen proses operasi perspektif internal proses bisnis Balanced Scorecard.

Layanan Purna Jual

Layanan purna jual merupakan tahap akhir dalam rantai nilai internal, layanan purna jual merupakan pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk/jasa dilakukan. Layanan ini dapat berupa aktivitas perbaikan dan penggantian produk yang rusak, penanganan garansi serta proses penagihan dan pembayaran pelanggan. Kinerja dalam proses ini dapat dinilai dengan ukuran waktu, biaya dan kualitas. Dalam hal waktu, misalnya perusahaan dapat mengukur lamanya siklus penanganan keluhan pelanggan. Dalam hal biaya, perusahaan dapat mengukur penggunaan sumber daya yang digunakan dalam layanan purna jual sedangkan dalam hal kualitas, persentase jumlah produk yang dikembalikan dan banyaknya jumlah keluhan pelanggan, dapat menjadi ukuran yang tepat. Aspek lain dari layanan purna jual adalah tagihan dan proses pengumpulan, mengurangi panjang waktu antara penyelesaian proyek dan pembayaran kas final oleh pelanggan.

Perusahaan yang bergerak dalam bidang bahan kimia yang sensitif pada bahaya lingkungan mungkin menunjukkan pengkuruan kinerja kritis yang terkait dengan pembuangan limbah dan produk sampingan dari proses produksi. Menyadari bahwa hubungan masyarakat yang sangat baik mungkin menjadi tujuan strategis untuk terus menikmati waralaba untuk beroperasi, perusahaan menetapkan tujuan, di bawah layanan purna jual, untuk memperbaiki kinerja lingkungan. Mengukur sebagai limbah dan skrap dihasilkan selama proses produksi mungkin lebih signifikan dampaknya terhadap lingkungan, dari pada melalaikan untuk sedikit peningkatan dalam biaya produksi.

Perspektif Proses Bisnis Internal Secara Spesifik

A.    Kenyon Store

Eksekuitf senior Kenyon membuat sebuah inisiatif tujuan untuk pertumbuhan penjualan 150% selama lima tahun. Mereka bermaksud untuk mencapai tujuan ini dengan mengadakan :

1.      Citra merk premium

2.      Mode, desain, dan kualitas barang yang terbaik pada harga yang menarik, dan :

3.      Kecepatan, layanan yang efisien dan persediaan produk yang unggul.

Kenyon membangun tujuan spesifik pelanggan dan pengukuran untuk atribut produk, hubungan dengan pelanggan, serta citra dan merk. Untuk menyediakan itu semua pada tujuan pelanggan, kenyon mengidentifikasikan 5 fokus proses internal bisnisnya :

1.      Brand Manajemen

2.      Gaya Kepemimpinan

3.      Sumber Kepemimpinan

4.      Ketersediaan barang

5.      Pengalaman berbelanja yang mengesankan

Dua yang paling utama, brand manajemen dan gaya kepemimpinan, dapat menjadi bagian yang dipertimbangkan dari identifikasi proses inovasi dengan mengidentifikasi serta mempengaruhi kebutuhan pelanggan, dan mengembangkan mode barang untuk memenuhi kebutuhan mereka. Tiga proses yang terakhir berhubungan dengan proses operasi terkait dengan  mendapatkan barang yang cocok untuk penjualan dan menyediakan kepada pelanggan “pengalaman berbelanja yang lengkap”. Pada setiap bagian dari sasaran tersebut kembali dibagi dalam beberapa subsasaran kemudian ditentukan pengukuran yang digunakan.

B.     Metro Bank

Kemampuan Metro, di dalam proses interalnya, untuk mengidentifikasi dan menjual kedalam segmen pasar yang menguntungkan diukur dengan profitabilitasnya dalam segmen pasar yang dituju. Pengukuran ini diimplementasikan melalui Activity Based Cost System yang ekstensif. Kemampuan untuk membuat produk baru diukur dengan persentase pendapatan dari produk barunya. Dan kemampuan untuk menyampaikan produk melalui saluran distribusi yang diingkan diukur dengan persentase transaksi yang dilakukan melalui saluran yang bermacam-macam.

Kunci tujuan perspektif internal adalah karyawan penjual yaitu meningkatkan produktivitasnya, baik menjual kepada banyak pelanggan di segmen yang dituju maupun meningkatkan kedalaman hubungan yang bank miliki dengan pelanggan yang ditujunya. Secara bersama, perspektif internal Metro Bank mengukur kemampuan bank untuk mengidentifikasi segmen pasar yang menguntungkan, mengembangkan produk dan jasa baru pada segmen tersebut, menjual produk yang telah ada dan baru pada pelanggan tersebut, dan melayani pelanggan tersebut dalam cara yang efisien dan tepat waktu tanpa kerusakan jasa.

C.       Pioneer Petroleum

Pioneer harus menemukan tujuan dari 2 tipe pelanggan. Perspektif Internal Pioneer harus menggabungkan tujuan dan pengukuran yang akan memenuhi ekspektasi dari kedua pengecer bensin dan pengemudi automobile.Tujuan proses bisnis internal adalah untuk mencapai hasil berikut ini:

1.      Mengembangkan produk dan jasa baru

2.      Mengembangkan dealer

Tujuan untuk mengembangkan produk dan jasa baru sekarang ini menggerakkan baik tujuan kepuasan dealer maupun pelanggan. Pengukuran untuk tujuan tersebut adalah dari pendapatan non bensin yang termasuk di dalam pendapatan dealer dari jasa toko yang menyenangkan. Tujuan untuk mengembangkan dealer disempurnakan dengan dua pengukuran. Pioneer membuat seperangkat peralatan untuk pemasaran representatif. Template bagi pemasaran representative untuk mengevaluasi kinerja dari dealer perseorangan dalam tujuh dimensi yaitu: Manajemen keuangan, Service bays (divisi jasa), Manajemen personalia, Usaha pencucian mobil, Toko kelontong, Pembelian bensin, Pengalaman membeli yang lebih baik.

Penilaian tersebut memberikan umpan balik kepada dealer mengenai kesempatan untuk perbaikan. Untuk konsumen akhirnya, Selain tujuan mengembangkan produk dan jasa baru, Pioneer mengidentifikasikan sebuah tujuan untuk mempromosikan brand image. Hal tersebut diukur dengan pangsa pasar dalam wilayah kunci sejauh tiga segmen pasar pengguna yang dituju: Untuk menilai apakah dealer franchisenya menyampaikan pengalaman pembelian yang luar biasa kepada konsumen yang dituju. Pioner memperkerjakan pembeli misterius yang membeli bensin dan snack dan kemudian menghitung skor kualitas dealer yang dapat dibandingkan dengan kinerja dealer sebelumnya dan untuk mengetahui keunggulan kompetitif. Skor yang dibuat meliputi 5 area kunci. Pembeli tersebut menyediakan informasi dan insentif bagi dealer franchise untuk menawarkan proposi nilai yang akan menarik pengguna.

Proses Operasi - Pengukuran Waktu, Kualitas dan Biaya

Proses pengukuran waktu

Proposisi nilai yang disampaikan untuk target pelanggan sering mencakup tanggapan respon waktu yang singkat sebagai atribut kinerja yang kritis. Perusahaan manufaktur umumnya memiliki dua cara penyingkatan waktu yaitu efesien dan produktivitas. Banyak perusahaan manufaktur sedang berusaha terkait cara kedua memuaskan pesanan pelanggan dengan produksi, Just in time/tepat waktu, mengurangi siklus atau waktu untuk proses internal. Pemilihan titik awal dan titik akhir ditentukan melalui  proses pesanan dimana pengurangan waktu dalam siklus dicari. Terdapat dua definisi waktu siklus yaitu secaa luas dan sempi. Penyelesaian dan penyerahan barang yang tepat waktu dianggap sesuatu hal yang dapat memuaskan konsumen. Apapun definisi yang digunakan, suatu organisasi akan terus mengukur siklus waktunya dan menetapkan target pada karyawan untuk mengurangi total siklus waktu. Suatu matrik (pengukuran keuangan) banyak digunakan organisasi untuk arus proses produksi yang mana just in time merupakan pengefektifan siklus manufaktur. MCE didefinisikan sebagai berikut:

                                       Waktu selama Proses

MCE =     Waktu Throughput (waktu dari proses hingga barang dikirim)

Idealnya alur proses produksi JIT, waktu trhroughput atas tiap bagiannya sama dengan waktu pengelolahannya. Teori yang mendasari rasio MCE adalah semua waktu, selain waktu pengolahan yang digunakan untuk inspeksi, pengerjaan ulang barang rusak dan yang membutuhkan waktu menunggu dan tidak memiliki nilai tambah. Dalam hal proses produksi Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE) yang terbaik adalah satu, dengan kata lain waktu yang digunakan oleh perusahaan sama dengan waktu proses. Apabila MCE ini lebih rendah itu berarti perusahaan menggunakan sebagian dari waktunya dengan percuma. Penyelesaian dan penyerahan barang yang tepat waktu dianggap sesuatu hal yang dapat memuaskan konsumen.

Pengkuran Pada Proses Kualitas

Hampir semua organisasi saat ini memiliki inisitaf terhadap kualitas dan program mutu kualitas program, sehingga organisasi sudah terbiasa dengan berbagai pengukuran kualitas. Pengukuran kualitas diarahkan untuk mengetahui apakah program yang sedang dijalankan oleh perusahaan sudah dijalankan dengan baik. Kalau menggunakan tolok ukur keuangan, kualitas produk bisa menggunakan biaya mutu yang mencakup biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal. Termasuk perusahaan jasa Bank Metro, salah satunya untuk mengukur kualitas jasanya yaitu dengan cara mengembangkan suatu indeks yang dikenal “Trailway to Trolls” untuk mengindikasikan kekurangan pada proses internal yang menyebabkan ketidakpuasan pelanggan, berdasarkan pada Indeks tertentu. Tuntutan atas ukuran kualitas yang dianalogikan dengan rasio MCE, merupakan syarat utama. Beberapa contoh terkait yaitu:

A.     NATIONAL MOTORS

      Pengawas pabrik menekankan transformasi pabrik menjadi sebuah lingkungan yang memberikan total mutu dan just in time. Sebelumnya digunakan mobil pengiriman barang untuk mengirim bahan baku dan bagian pembelian telah dibongkar, telah diganti di dermaga pemuatan di mana truk pengiriman beroperasi beberapa kali sehari. Pabrik telah menerima nilai kualitas yang sempurna saat inspeksi item, namun setelah proses produksi dan mengeluarkan item yang gagal atau kerusakan akibat tidak lolos tes kualitas, kemudian melakukan daur ulang. Pabrik ini masih tetap beroperasi dengan mahal yaitu dengan memeriksa kualitas saat di bukan merancang.

B.     NATIONAL ELECTRIC

      Mereka tidak pernah mengumpulkan atau menghitung secara statistik berapa produksi yang terjadi tanpa adanya pengerjaan ulang. Mereka terlalu sibuk mencoba untuk meminimalisasikan tenaga kerja yang tidak dibutuhkan dan varians efisiensi mesin untuk merenungkan ukuran untuk produksi tambahan, terutama yang non finansial. Semua orang setuju bahwa mereka tidak akan bertahan lama di bisnis ini tanpa adanya peningkatan yang signifikan pada persentase first pass yield. Dalam 6 bulan, usaha TQM (Total Quality Management) berhasil menaikkan persentase first pass yield. Hal ini mengungkapkan pentingnya penggunaan first pass yield sebagai sebuah ukuran kualitas. Kesuksesan sebuah program kualitas seharusnya tidak diukur dengan kualitas item yang dihasilkan setelah mereka melewati berbagai inspeksi dan pengerjaan kembali. Itu harus diukur dengan penurunan persentase item, pada setiap tahap dari proses produksi, yang tidak sesuai dengan spesifikasi berdasarkan keinginan pelanggan.

Pengukuran Biaya Proses

Sistem Akuntansi biaya tradisional mengukur beban dan efisiensi tugas individu, operasional, atau departemen. Tetapi sistem ini gagal mengukur biaya pada tingkat proses. Hingga sampai munculnya sistem biaya berdasarkan aktivitas, manajer bisa memperoleh pengukuran untuk biaya proses bisnis mereka. Pada umumnya, analisis ABC dapat memungkinkan organisasi untuk mendapatkan pengukuran biaya proses itu, bersama dengan kualitas dan waktu siklus pengukuran, akan memberikan tiga parameter penting untuk mengkarakterisasi proses bisnis internal yang penting. Sebagai perusahaan yang menggunakan baik perbaikan terus-menerus (seperti TQM) atau (seperti kita Rekayasa ulang atau mendesain ulang proses bisnis) dari proses bisnis internal yang penting, yang mana tiga kelompok pengukuran-biaya, kualitas, dan waktu-akan memberikan data apakah tujuan program peningkatan ini sedang dicapai.

BAB VI: PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

Tujuan keuangan, pelanggan, dan perspektif bisnis internal mengidentifikasi di mana organisasi harus unggul untuk mencapai kinerja terobosan. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menyediakan infrastruktur untuk mencapai tiga tujuan perspektif. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah driver untuk mencapai hasil yang sangat baik di tiga pertama perspektif scorecard. Balance Scorecard tidak hanya menekankan investasi untuk perlengkapan baru atau penelitian dan pengembangan produk baru saja tetapi organisasi harus melakukan investasi di dalam infrastruktur perusahaan itu sendiri yang terdiri dari orang, sistem dan prosedur. Dengan kata lain tujuan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur (para pekerja, sistem dan prosedur) sebagai pendorong yang memungkinkan tujuan dan kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif sebelumnya dapat tercapai.. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan  ada tiga faktor yang harus diperhatikan, yaitu :

§  Kemampuan pekerja (Employee capabilities)

§  Kemampuan sistem informasi (Information system capabilities)

§  Motivasi, Pemberdayaan dan Penyetaraan (Motivation, empowerment, and alignment)

KEMAMPUAN KARYAWAN

Salah satu perubahan transformasi revolusioner dari pemikiran abad industri ke pemikiran era informasi dari manajemen baru filosofi dari bagaimana karyawan berkontribusi organisasi, terkait mulai berkembangnya industri. Kini hampir semua pekerjaan rutin dilakukan secara otomatis. Operasional Perusahaan Industri yang dikendalikan komputer telah menggantikan para pekerja untuk pekerjaan mesin yang rutin, pemerosesan, dan operasi perakitan, dan Perusahaan Jasa memberi kepada pelanggan mereka akses langsung kepada pemerosesan transaksi melalui sistem informasi dan komunikasi lanjutan. Selain itu, melakukan pengulangan atas pekerjaan yang sama pada tingkat efisiensi dan produktifitas yang sama, tidak lagi cukup untuk keberhasilan organisasi. Bila ingin tumbuh melebihi kinerja finansial dan pelanggan sekarang ini, tidak cukup hanya dengan mematuhi prosedur operasi standar manajemen puncak. Ide untuk meningkatkan proses dan kinerja bagi para pelanggan semakin banyak harus datang dari para pekerja front-line (lini depan) yang paling dekat dengan proses intern dan pelanggan organisasi. Standar di masa lalu menyediakan garis dasar darimana peningkatkan harus dilakukan secara kontinyu, namun tidak bisa merupakan standar untuk kinerja sekarang dan yang akan datang. Peralihan ini menuntut reskilling para pegawai sehingga pikiran dan kemampuan kreatif mereka dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan oganisasi.

KELOMPOK PENGUKURAN PEKERJA INTI

Kami telah menemukan sebagian besar perusahaan menggunakan tujuan karyawan diambil dari tiga inti hasil pengukuran. Untuk mendapatkan tujuan yang diharapkan oleh pekerja, sebagian besar perusahaan menggunakan tujuan karyawan diambil dari tiga pengukuran:

·         Kepuasan Karyawan

·         Retensi Karyawan

·         Produktivitas Karyawan

Dalam inti ini, tujuan kepuasan karyawan umumnya dianggap sebagai penggerak dua pengukuran lain yaitu retensi karyawan dan produktivitas karyawan.

Mengukur Kepuasan Karyawan

            Sasaran kepuasan karyawan dikenali dengan moral karyawan dan kepuasan kinerja secara keseluruhan yang saat ini dianggab sangat penting bagi banyak perusahaan. Kepuasan karyawan adalah sebuah prasyarat untuk menaikkan produktivitas, responsive, kualitas dan pelayanan pelanggan. Bagi perusahaan, untuk mencapai level yang tinggi terhadap kepuasaan pelanggan, mereka mungkin membutuhkan kepuasaan karyawan dalam melayani pelanggan.

            Perusahaan secara khusus mengukur kepuasan karyawan dengan survel tahunan, atau melakukan rolling survey dimana karyawan dipilih secara acak dengan persentase tertentu setiap bulannya. Elemen dalam survei kepuasan karyawan mencakup:

1.      Melibatkannya dalam mengambil keputusan.

2.      Memberikan penghargaan atas kinerja yang baik.

3.      Akses informasi yang memadai untuk melakukan kinerja yang baik.

4.      Support level dari para pegawai.

5.      Kepuasaan secara keseluruhan oleh perusahaan.

Mengukur Retensi Karyawan

            Teori pokok dari pengukuran ini adalah perusahaan membuat investasi jangka panjang terhadap karyawan sehingga apabila terjadi hal yang tidak diinginkan itu hanya akan menjadi kerugian IC dalam bisnis. Jangka panjang, karyawan yang setia akan menjaga nilai sebuah organisasi perusahaan, pengetahuan tentang proses organisasi, dan berharap, kepekaan dalam membutuhkan pelanggan. Retensi karyawan umumnya diukur dengan persentasi dari key staff turnover.

Mengukur Produktivitas Karyawan

Produktivitas karyawan adalah hasil pengukuran dari dampak agregat dari meningkatkan skill dan moral karyawan, inovasi, perbaikan proses internal, dan memuaskan pelanggan. Tujuan ini berhubunagn dengan hasil produksi dari karyawan dan berapa jumlah karyawan yang digunakan untuk memproduksi output. Ada banyak cara dimana produktivitas karyawan telah diukur.

            Pengukuran produktivitas yang paling sederhana adalah pendapatan per karyawan. Pengukuran ini memaparkan bagaimana output meningkatkan daya kerja per karyawan. Pendapatan per karyawan, sederhana dan mudah untuk dipahami dalam pengukuran produktivitasnya, mempunyai beberapa keterbatasan, khususnya memiliki banyak tekanan (ambisi) dan untuk mencapai target.

Salah satu cara untuk menghindari insentif melakukan outsourcing untuk mencapai pendapatan yang lebih tinggi per statistik karyawan adalah mengukur nilai tambah per karyawan, mengurangi pembelian bahan eksternal, persediaan, dan jasa dari pendapatan di rasio numerator. Modifikasi lainnya, untuk mengendalikan substitusi lebih produktif dengan karyawan yang dibayar tinggi, adalah untuk mengukur denominator dengan menggunakan kompensasi karyawan daripada jumlah karyawan. Rasio output ada untuk pengukuran kompensasi karyawan atas pengembalian kompensasi, daripada kembali ke jumlah karyawan.

Jika pengukuran pendapatan per karyawan digunakan untuk mendorong produktivitas yang tinggi bagi masing-masing individu, maka ia harus seimbang dengan pengukuran ekonomi yang lain jadi sasaran pengukuran tidak hanya diukur dengan cara disfungsional.

SITUASI: PENGGERAK KHUSUS PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

Apabila perusahaan sudah memilih pengukuran mana yang akan digunakan untuk mengukur pengukuran inti grup karyawan –kepuasan, retensi, dan produktivitas- perusahaan harus mengidentifikasi situasi secara khusus. Penggerak yang unik di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Kaplan dan Norton telah menemukan bahwa penggerak cenderung ditarik dari 3 kriteria enablers. Pelatihan ulang kekuatan kinerja, kapasibilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan, dan alignment

PELATIHAN KEKUATAN KERJA

Banyak perusahaan membangun balanced scorecard dibawah perubahan radikal. Karyawan perusahaan harus mengambil tanggung jawab baru jika bisnis mencapai pelanggan yang diinginkan dan sasaran proses bisnis internal. 

Kita bisa melihat permintaan untuk pelatihan karyawan dengan dua dimensi: tingkat pelatihan yang dibutuhkan dan persentas pelatihan kebutuhan kekuatan kerja. Ketika tingkat pelatihan kinerja rendah, pelatihan normal dan pendidikan akan memelihara kemampuan karyawan. Dalam kasus ini, pelatihan karyawan tidak menjadi prioritas yang cukup untuk menempatkan balanced scorecard disebuah organisasi.

Kita telah melihat beberapa organisasi di industri yang berbeda, mengembangkan pengukuran baru. Rasio cakupan strategi kerja, untuk sasaran pelatihan. Rasio ini menafsirkan jumlah kualifikasi karyawan untuk strategi kerja khusus untuk mengantisipasi apa yang karyawan butuhkan. Kualifikasi pemberian jabatan agar karyawan dapat memberikan kemampuan untuk mendapatkan fakta-fakta dari pelanggan dan sasaran proses bisnis internal. 

Kemampuan Sistem Informasi

Motivasi dan kemampuan karyawan mungkin dibutuhkan untuk mencapai rentang target pelanggan dan sasaran proses bisnis internal, tetapi sepertinya hal ini tidak mencukupi. Jika karyawan ingin menjadi efektif dilingkungan yang kompetitif seperti ini, mereka membutuhkan informasi yang baik mengenai pelanggan, proses internal, dan konsekuensi keuangan atas keputusan mereka

Karyawan bagian depan butuh keakuratan dan informasi waktu tentang total hubungan pelanggan dengan organisasi. Seperti, yang Metro Bank lakukan, perkiraan, diperoleh dari aktivitas berbasis analisis biaya, dari profitabilitas setiap pelanggan.

Sisi operasi pelanggan didalam bisnis membutuhkan kecepatan, waktu, dan umpan balik yang akurat tentang produk yang di produksi atau pelayanan yang diberikan. Hanya dengan memperoleh umpan balik karyawan diharapkan bisa bertahan dalam memperbaiki program dimana mereka memperbaiki kekurangan dan mengontrol biaya yang melampaui batas, waktu, dan penggunaan sia-sia di dalam produksi. Beberapa perusahaan telah menetapkan rasio cakupan strategi informasi. Rasio ini, sejalan dengan cakupan rasio pekerjaan strategi yang diperkenalkan dalam bagian terdahulu. Pengukuran ketersediaan strategi informasi dapat diukur dengan kualitas waktu, siklus waktu, dan ketersediaan biaya dan persentase karyawan bertemu dengan pelanggan untuk mendapatkan akses informasi tentang karyawan.

MOTIVASI, PEMBERDAYAAN, DAN PENYESUAIAN

Bahkan karyawan yang terlatih, menyediakan akses ke informasi, tidak memberikan kontribusi untuk kesuksesan organisasi jika mereka tidak termotivasi untuk melakukan tindakan terbaik bagi perusahaan atau jika mereka tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan atau mengambil tindakan.

Pengukuran pembuatan saran dan implementasi

Yang dapat diukur dari hasil motivasi, pemberdayaan karyawan dibeberapa cara. sederhana, dan digunakan secara luas. Pengukuran ini memaparkan partipasi yang diberikan karyawan dalam meningkatkan kinerja organisasi. Sebagai contoh, manajemen senior di suatu perusahaan kecewa dengan tingkat dan kualitas dari partisipasi karyawan dalam memberikan saran untuk meningkatkan peluang perusahaan. Karyawan memberikan inisiatif seperti:

1.         Saran yang diberikan untuk meningkatkan proses kredibilitas dan kemampuan untuk melihat peluang dimasa depan.

2.         Menggambarkan keuntungan dan peningkatan yang telah dicapai karena saran dari karyawan, dan 

3.         Mengkomunikasikan struktur penghargaan yang baru untuk saran yang diimplementasikan

Perbaikan Ukuran

Hasil nyata dari kesuksesan kesuksesan pengimplentasian saran karyawan tidak dibatasi dengan penyimpanan biaya yang dialokasikan. Perusahaan juga bisa melihat perbaikan, seperti pada kualitas, waktu atau kinerja untuk proses pelanggan dan internal yang khusus. 

Dengan menetapkan tingkat dari kerusakan yang diprediksi untuk dieliminasi dari sistem, manajer dapat memvalidasi apakah mereka sedang berada pada area yang bisa memberikan mereka keuntungan untuk tahun berjalan. 

Untuk menggunakan sebagian metrik dari hasil pengukuran untuk saran karyawan dan keterlibatan didalam proses perbaikan, perusahaan harus:

1.      Mengidentifikasi proses metrik dimana dibutuhkan perbaikan proses.

2.       Memperkirakan sebagian prediksi untuk proses ini, dan

3.      Membuat indek yang akan memaparkan persentasi dari proses yang memperbaiki tingkat khusus dari sebagian perkiraan.

Pengukuran jumlah saran telah sukses diimplementasikan dan tingkat perbaikan sebenarnya terjadi di proses yang penting dan hasil pengukuran untuk organisasi dan sasaran penyesuaian individu. 

Pengukuran individu dan penyesuaian organisasi

Penggerak kinerja untuk individu dan penyesuaian organisasi fokus pada apakah departemen dan individu mempunyai penyesuaian tujuan dengan sasaran perusahaan yang di bahas di dalam Balance Scorecard. Proses yang tersedia memiliki dua tujuan pokok:

1.     Individu dan organisasi memiliki tujuan sendiri, dan penghargaan, dan juga pengenalan sistem penyesuaian dengan sasaran untuk mencapai tujuan bisnis.

2.     Tim berdasarkan pengukuran kinerja.

Pengukuran untuk prosedur yang tersedia berevolusi selama proses pelaksanaan. Pada fase pertama,manajemen senior kontek dan kerangka kerja Balanced Scorecard.

Setelah prosedur pertama diselesaikan, Balanced scorecard telah di komunikasikan bersama dengan organisasi, dengan rencana implementasi khusus. Di fase ketiga, manajemen senior dan eksekutif menetapkan target khusus untuk pengukuran keuangan dan non keuangan di BSC, dan untuk menghubungkan pembayaran insentif  mereka untuk mencapai target yang diinginkan.

Organisasi lainnya menelusuri 20 unit bisnis yang melaporkan langsung ke senior eksekutif yang telah disesuaikan dengan tujuan BSC. Eksekutif menetapkan jadwal rapat dengan 20 unit bisnis untuk mendapatkan persetujuan sebagai berikut:

1.      Bagaimana aktivitas inti unit bisnis disesuaikan dengan BSC.

2.      Pengembangan pengukuran untuk aktivitas ini dianggab sukses.

3.      Mengkomunikasikan penyesuaian BSC dari manajer unit bisnis ke karyawan mereka.

4.      Penyesuaian tujuan kinerja individu untuk BSC

Organisasi dapat mengukur tidak hanya hasil tapi juga indikator jangka pendek tentang apa yang mereka coba komunikasikan penyesuaian individu dengan tujuan organisasi. Satu perusahaan survei periodik untuk menilai motivasi dan penggerak karyawan untuk mencapai tujuan BSC.

Satu organisasi, barang-barang yang dipakai yang digunakan untuk penelitian pasar untuk meraih umpan balik dari pemasangan iklan, promosi dan program merchandise, digunakan untuk mengukur reaksi dari strategi baru. 

Survei mengklasifikan respon karyawan menjadi satu diantara empat level yang diantisipasi:

Level yang Diantisipasi	Respon Khusus
1.      Merk yang Diantisipasi	“Aku telah mendengar tentang strategi baru dan Balanced Scorecard, tapi itu belum bisa mempengaruhiku”
Level yang Diantisipasi	Respon Khusus
2.      Pelanggan	“Aku telah memulai melakukan sesuatu yang berbeda berdasarkan apa yang aku pelajari dari Balanced Scorecard”
3.      Merk Pilihan	“Hal baru yang telah aku lakukan. Aku dapat melihat mereka membantuku, pelanggan kami dan perusahaan”
4.      Brand Loyalty	“Aku percaya. Aku yakin jika strategi ini adalah strategi yang bagus untuk dilakukan. Aku seorang pendeta, mencoba mendapatkan sesuatu yang berbeda.

Pengukuran Kinerja Tim

            Banyak organisasi menyadari bahwa target yang ambisius untuk pelanggan dan pemegang saham dibutuhkan proses bisnis internal. Manajer di organisasi ini biasanya percaya bahwa rentang target untuk penggerak proses bisnis internal tidak akan bisa diraih hanya dengan individu sebagai pekerja kerasm kepintaran dan informasi lain, dan diri mereka sendiri. Didalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, enam pengembangan nasional diukur oleh tim pengembang dan tim kinerja:

1.      Survei internal tim

2.      Kemajuan-tingkat pembagian

3.      Jumlah perjanjian bersama

4.      Kehilangan kendali utilisasi

5.      Persentasi bisnis yang dikembangkan oleh tim.

6.      Persentasi tim dengan pembagian insentif.

Organisasi mengajukan tiga pengukuran untuk kemajuan-aktivitas saham:

1.      Persentase dari semua projek dengan pembagian pendapatan pelanggan.

2.      Persentase projek dimana kemajuan potensi dapat diraih.

3.      Persentase projek dengan insentif tim individu dihubungkan dengan projek yang sukses.

PENGUKURAN YANG HILANG

Tidak seperti beberapa pengembangan yang spesifik bagi masing-masing perusahaan yang kita telah dijelaskan sebelumnya seperti keuangan, pelanggan, dan prespektif proses bisnis internal, kita dapat memberikan beberapa contoh langkah-langkah yang lebih spesifik yang digunakan oleh perusahaan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Kita telah menemukan bahwa banyak perusahaan telah memiliki langkah-langkah yang lebih spesifik dan lebih baik untuk tujuan keuangan, pelanggan, inovasi, serta proses operasi. Tetapi ketika masuk ke dalam tindakan spesifik mengenai keterampilan karyawan, ketersediaan informasi strategis, dan keselarasan organisasi, perusahaan telah yakin bahwa hampir tidak terdapat cara untuk mengukur baik hasil atau driver mengenai kemampuan ini. Kesenjangan ini mengecewakan karena salah satu tujuan paling penting ketika mengadopsi serta menggunakan pengukuran scorecard dan kerangka kerja manajemen adalah untuk mempromosikan pertumbuhan dari kemampuan individu dan organisasi.

Untuk saat ini, kita mencatat bahwa tidak adanya langkah-langkah khusus untuk mengukur keterampilan karyawan, ketersediaan informasi strategis, dan keselarasan organisasi  merupakan indikasi bahwa perusahaan tidak menghubungkan tujuan strategis dengan kegiatan untuk melatih ulang para pekerja, penyediaan informasi, dan menyelaraskan tujuan individu, tim, dan unit organisasi untuk strategi perusahaan jangka panjang. Kita percaya bahwa tidak adanya langkah-langkah khusus perusahaan untuk prespektif pembelajaran dan pertumbuhan bukan merupakan kelemahan perspektif ini dalam Balanced Scorecard. Sebaliknya, itu mencerminkan kemajuan terbatas yang sebagian besar organisasi telah berusaha menghubungkan karyawan, sistem informasi, dan keselarasan organisasi dengan tujuan strategis mereka. Kita berharap akan segera melihat lebih banyak contoh kreatif serta langkah-langkah khusus untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dari perusahaan-perusahaan yang menerapkan proses manajemen berdasarkan kerangka pengukuran Balanced Scorecard.

Daripada mengabaikan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan hingga perusahaan mengembangkan langkah-langkah penyesuaian ini, kami lebih memilih untuk menggunakan langkah-langkah generik yang diidentifikasi dalam cakupan pekerjaan bab-strategis ini, ketersediaan informasi strategis, persentase proses untuk mencapai tingkat yang ditargetkan dalam perbaikan, dan persentase pedoman karyawan yang selaras untuk tujuan strategi BSC. Langkah-langkah generik yang mengidentifikasi kesenjangan dalam kemampuan organisasi, dan juga berfungsi sebagai penanda sampai manajer dan karyawan dapat mengembangkan langkah-langkah lebih disesuaikan dan spesifik.

PENGUKURAN SEBAGAI PENILAIAN

Pendekatan tambahan yang disarankan oleh Michael Beer, berdasarkan penelitian strategisnya mengenai sumber daya manusia dan manajemen, adalah mengganti teks pengukuran jika pengukuran yang sekarang digunakan sedang dikembangkan atau tidak tersedia. Seringkali, biasanya setiap tiga bulan sekali manajer perusahaan melakukan tinjauan strategis dari proses pengembangan sumber daya manusia ini, manajer kunci menulis satu atau dua halaman memorandum yang menjelaskan menjelaskan tindakan yang akan diambil selama periode tertentu, hasil yang ingin dicapai, serta keadaan dan kemampuan sumber daya manusia organisasi saat ini. Memorandum ini digunakan sebagai pengganti teks pengukuran guna mendiskusikan dan memutuskan langkah-langah yang akan dilakukan perusahaan serta hasil yang telah dicapai. Teks memorandum dapat memberikan dasar yang nyata untuk akuntabilitas periodik, review, umpan balik, serta pembelajaran. Laporan yang dihasilkan teks memorandum dapat berfungsi sebagai tanda bahwa kesenjangan dalam pengukuran memang ada. Tanda ini mengingatkan eksekutif untuk terus mengukur tujuan strategis, dan untuk mengembangkan sistem pengukuran yang tersedia sebagai dasar untuk melakukan komunikasi dan mengevaluasi tujuan dalam mengembangkan kemampuan karyawan, sistem informasi, dan unit organisasi.

BUKU SUMBER

Kaplan, Robert S., & Norton, David P., Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press (1996).