BSC : FINANCIAL PERSPECTIVE DAN CUSTOMER PERSPECTIVE

FINANCIAL PERSPECTIVE DAN CUSTOMER PERSPECTIVE

PERSPEKTIF KEUANGAN

     Dalam membangun balanced scorecard perusahaan harus mendorong unit bisnis untuk mengaitkan tujuan keuangan mereka untuk strategi perusahaan. Tujuan keuangan berfungsi sebagai fokus untuk tujuan dan ukuran pada perspektif yang lainnya. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi bagian dari hubungan sebab- akibat yang berujung pada peningkatan kinerja keuangan. Scorecard harus menguraikan secara je;as mnegenai strategi, dimulai dengan tujuan keuangan jangka panjang lalu menghubungkan mereka pada urutan aksi yang harus diambil dengan proses keuangan, pelanggan, proses internal dan karyawan dan sistem untuk memberikan kinerja ekonomi jangka panjang yang diinginkan. Untuk kebanyakan perusaahaan,  meningkatkan pendapatan , meningkatkan biaya dan produktivitas, meningkatkan pemanfaatan aset, dan mengurangi risiko dapat memberikan hubungan yang diperlukan untuk empat perspektif scorecard.

     Tujuan dan ukuran keuangan harus memainkan peran ganda: mereka menentukan kinerja keuangan yang diharapkan dari strategi , dan mereka berfungsi sebagai target utama untuk tujuan dan ukuran dari semua perspektif scorecard lainnya.

MENGHUBUNGKAN TUJUAN KEUANGAN KE STRATEGI UNIT BISNIS

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan tiga tahap daur hidup bisnis dengan target yang berbeda maka ditekankan pengukuran yang berbeda. Tiga tahap siklus tersebuat adalah:

§  Growth

     Growth (pertumbuhan). Growth adalah tahap awal dari siklus kehidupan perusahaan. Produk dan jasa perusahaan yang berada di tahap ini memiliki potensi pertumbuhan yang tinggi. Agar potensi ini dapat dimanfaatkan dengan baik maka perusahaan harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan produk dan jasa tersebut. Selain itu, pembangunan dan perluasan fasilitas produksi juga dibutuhkan serta pentingnya membangun kemampuan operasi, menanamkan investasi dan mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang mendukung terciptanya hubungan global. Pembinaan dan pengembangan hubungan yang erat dengan pelanggan juga dilakukan pada tahap ini.

§  Sustain

      Sustain (bertahan). Sustain merupakan tahap kedua dari siklus kehidupan perusahaan. Sebagian besar perusahaan berada pada tahap ini, dimana unit bisnisnya melakukan investasi dan reinvestasi yang diharapkan dapat menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Perusahaan pada tahap ini mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada bahkan mengusahakannya agar lebih berkembang dari tahun ke tahun. Investasi yang dilakukan lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan (bottleneck), mengembangkan kapasitas serta peningkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan. Tujuan finansial pada tahap ini bertumpu pada ukuran finansial tradisional dengan tolok ukur seperti: tingkat pengembalian investasi (ROI = Return on Investment), return-on-capitalemployed (ROCE), dan economic value added (EVA).

§  Harvest

      Harvest (menuai). Pada tahap ini perusahaan mencapai kedewasaan dalam siklus hidupnya, dimana perusahaan benar-benar memanen hasil investasi yang dilakukan pada tahap-tahap sebelumnya. Investasi yang besar sudah tidak dilakukan lagi dan pemaksimalan tingkat pengembalian investasi bukanlah menjadi sasaran perusahaan karena hal ini dapat mendorong para manajer untuk mencari dana investasi tambahan. Perusahaan justru memaksimalkan pengembalian kas atas investasi-investasi yang ditanamkan pada waktu yang lalu. Perusahaan juga melakukan penghematan bahkan pengurangan modal kerja serta pemeliharaan peralatan dan fasilitas.

      Pengembangan balanced scorecard harus dimulai dengan dialog aktif antara CEO unit bisnis dan CFO pusat membahas mengenai tujuan dan kategori keuangan yang spesifik untuk unit bisnis. Dialog ini akan mengidentifikasi peran unit bisnis dalam portofolio perusahaan.Dalam dialog ini, CEO dan CFO harus memiliki strategi keuangan yang jelas untuk setiap unit bisnis.

Manajemen Risiko

      Manajemen keuangan yang efektif harus dapat mengatasi risiko serta pengembalian. Tujuan yang berhubungan dengan pertumbuhan, profitabilitas dan arus kas menekankan peningkatan pada pengembalian investasi. Perusahaan harus menyeimbangkan antara return yang diharapkan oleh manajemen dan pengendalian risiko. Banyak perusahaan memasukkan sebuah tujuan dalam perspektif keuangan mereka yang membahas dimensi risiko strategi mereka-contohnya, diversifikasi sumber pendapatan dari pelanggan , satu atau dua lini bisnis, atau wilayah geografis tertentu.

Tema Strategis Untuk Perspektif Keuangan

Ada tiga tema keuangan yang menggerakan strategi bisnis:

§  Revenue growth and mix

§  Pengurangan biaya atau peningkatan produktifitas

§  Utilisasi aset atau strategi investasi

REVENUE GROWTH AND MIX

      Revenue growth and mix mengacu pada perluasan prodek dan penawaran jasa, menjangkau pelanggan dan pasar baru, mengubah jasa dan produk campuran terhadap penawaran harga yang lebih tinggi, dan repricing jasa dan produk.

Produk Baru

      Bisnis dalam tahap pertumbuhan (growth) biasanya akan lebih menekankan pada lini produk yang ada atau menawarkan produk dan jasa yang baru. Ukuran yang umum untuk tujuan ini adalah persentase pendapatan dari produk dan jasa baru yang dikeluarkan diantara tahun yang telah ditentukan. Untuk mengetahui apakah produk dan jasa baru dapat menggambarkan peningkatan yang nyata dari penawaran yang ada, beberapa perusahaan lebih fokus pada harga atau margin gross dari produk dan jasa baru, mengantisipasi bahwa penawaran dengan fungsi yang lebih siginifican dan nilai pelanggan kemungkinan akan meminta margin yang lebih tinggi daripada produk yang sudah ada.

Aplikasi Baru

      Bisnis dalam tahap bertahan (sustain) mungkin menganggap bahwa lebih mudah untuk menaikkan pendapatan dengan mengambil produk yang ada dan menemukan aplikasi yang baru untuk mereka. Menarik produk yang ada untuk aplikasi baru membutuhkan prusahaan untuk menunjukkan keefektifan aplikasi baru tersebut.. Jika aplikasi produk baru adalah sebuah tujuan, persentase penjualan dari aplikasi baru bisa digunakan untuk ukuran balanced scorecard.

Pelanggan Dan Pasar Baru

      Membawa produk dan jasa yang ada ke pelanggan dan pasar baru juga bisa menjadi langkah yang diperlukan untyk pertumbuhan pendapatan. Ukuran seperti persentase pendapatan dari pelanggan baru, segmen pasar dan letak geografi akan menekankan pada pentingnya untuk menyelidiki sumber dari peningkatan pendapatan.

Hubungan Baru

      Beberapa perusahaan elah berusaha untuk mewujudkan sinergi dari unit bisnis strategis merekan yang berbeda dengan meminta mereka bekerja sama untuk mengembangkan produk baru atau untuk menjual proyek kepada pelanggan. Apakah strategi perusahaan asalah untuk meningkatkan teknologi transfer di semua divisi atau untuk meningkatkan penjualan untuk pelanggan individu dari beberapa unit bisnis di  perusahaan, tujuan dapat diartikan padaa jumlah pendapatan yang dihasilkan dari hubungan kerjasama di beberapa unit bisnis.

      Perusahaan mungki nmenyatakan bahwa strategi mereka telah diubah menjadi strategi yang telah berubah dari sebelumnya. Tetapi jika pengukuran keuangan mereka hanya menjumlahkan penjualan, profit, dan ROCE, merekan mungkin akan mencapai target keuangan jangka pendeknya tetapi strateginya bisa dikatakan tidak sukses. Mereka harus bisa membedakan berapa banyak penjualan yang mereka dapatkan dari harga kompetitif yang ditawarkan dengan penjualan dilakukan pada premi atau melalui hubungan jangka panjang karena nilai tambah fitur dan layanan.

Bauran Produk dan Jasa Baru

      Dengan ide ini, perusahaan mungkin akan lebih memilih untuk meningkaktkan pendapatam dengan menggeser bauran produk dan jasa mereka. Alternatifnya, perusahaan mungkin memilih strategi yang berbeda, menekankan pada penawaran harga yang lebih rendah dan mencoba untuk menggeser bauran produk dan jasa tersebut menuju item harga premium. Bisnis ini bisa memilih ukuran pertumbuhan penjualan dan persentase total penjualan segmen premium.

Strategi Harga Baru

      Perusahaan pada tahap Panen (Harvest) menyadari bahwa dengan menaikkan harga produk, jasa dan pelanggan tidak dapat menutupi biaya. Beberapa perusahaan telah menemukan khususnya untuk spesialisasi, produk berkualitas atau terutama  permintaan pelanggan, harga itu dapat ditingkatkan atau secara ekuivalen, potongan harga dihapuskan tanpa menghilangkan pasar, untuk menutupi biaya fitur dan layanan pada produk dan pelanggan yang tidak menguntungkan. Profitabilitas dari produk, jasa, dan pelanggan, atau persentase produk dan pelanggan yang tidak menguntungkan, memberikan tanda-tanda (belum tentu satu-satunya tanda) pada peluang untuk repricing atau kesuksesan tau kegagalan strategi pada harga produk dan jasa yang lama.

PENGURANGAN BIAYA/PENINGKATAN PRODUKTIFITAS

      Selain menetapkan tujuan untuk pertumbuhan dan bauran pendapatan, bisnis mungkin memiliki keinginan untuk meningkatkan biaya dan produktivitas kinerjanya .Pengurangan biaya atau peningkatan produktifitas mengacu pada upaya untuk menurunkan biaya langsung produk dan layanan , mengurangi biaya tidak langsung dan berbagi sumber daya yang sama dengan unit bisnis lainnya.

Meningkatkan Produktivitas Pendapatan

      Unit bisnis pada tahap pertumbuhan tidak mungkin terlalu berfokus pada pengurangan biaya. Usaha untuk menekan biaya melalui otomatisasi yang berdedikasi dan proses standar mungkin akan bertentangan dengan fleksibilitas yang diperlukan untuk menyesuaikan produk dan jasa baru untuk pasar baru. Karena itu, tujuan produktivitas untuk bisnis pada tahap pertumbuhan harus lebih berfokus  pada peningkatan pendapatan untuk  mendorong pergeseran nilai tambah produk dan layanan yang lebih tinggi dan untuk meningkatkan kemampuan fisik dan sumber daya personal  organisasi.

Mengurangi Biaya Unit

Bisnis pada tahap sustain, mencapai level biaya yang kompetitif, meningkatkan margin operasi dan pemantauan tingkat beban tidak langsung akan berkontribusi pada profitabilitas yang lebih tinggi dan rasio pengembalian investasi (ROI). Bisa jadi, tujuan pengurangan biaya yang paling sederhana dan paling jelas adalah untuk mengurangi biaya unit yang melaksanakan pekerjaan atau unit yang menghasilkan output. Karena biaya melakukan kegiatan atau menghasilkan output dapat menggunakan sumber daya dan kegiatan dari berbagai departemen dalam sebuah organisasi , proses berdasarkan aktivitas berorientasi sistem biaya mungkin akan diperlukan untuk pengukuran yang akurat dari biaya unit pemrosesan transaksi dan menghasilkan output.

Meningkatkan Bauran Saluran

      Metode yang sangat menjanjikan untuk mengurangi biaya adalah pergeseran pelanggan dan pemasok dari saluran proses manual berbiaya untuk saluran elektronik berbiaya rendah . Jika  strategi pengurangan biaya dilakukan oleh unit bisnis, hal tersebut dapat mengukur persentase bisnis yang bertransaksi melalui berbagai saluran . Jadi bahkan tanpa peningkatan efisiensi dalam proses yang pokok , hanya beralih ke saluran proses yang lebih efisien secara signifikan dapat meningkatkan produktivitas dan menurunkan biaya melakukan bisnis. 

Mengurangi Biaya Operasi

Banyak organisasi sekarang yang mencoba untuk menurunkan penjualan dan biaya administrasinya. Kesuksesan dari usaha ini dapat diukur dengan melacak jumlah absolut dari biaya ini atau persentase terhadap total biaya atau pendapatan. Tujuan untuk mengurangi pengeluaran dan tingkat biaya, tetapi, harus menyeimbangkan, pada scorecard, oleh ukuran lainnya, katakan bahwa pelanggan responsif, kualitas, dan kinerja, sehingga pemotongan biaya tidak mengganggu pencapaian pelanggan yang penting dan tujuan proses internal.

Perusahaan harus mencoba untuk tidak hanya mengurangi pengeluaran dan sumber supply, tetapi perusahaan hendaknya juga meningkatkan keefektifan-meningkatkan pelanggan, meningkatkan penjualan, meningkatkan proses transaksi, meningkatkan produk baru, proses yang lebih baik-berapa banyak output dan manfaat sumber daya ini menghasilkan untuk tingkat tertentu sumber input. pengukuran produktivitas seperti ini mengharuskan organisasi  untuk menganalisis pekerjaan yang dilakukan oleh sumber dukungan , mencoba untuk mengukur output yang dihasilkan , dan kemudian mendorong langkah-langkah dari mengukur dan kualitas output yang dihasilkan serta rasio output yang dihasilkan untuk input yang dikonsumsi.

UTILISASI ASET/STRATEGI INVESTASI

     Tujuan, seperti ROCE, ROI dan EVA, memberikan ukuran hasil secara keseluruhan dari keberhasilan strategi keuangan untuk meningkatkan pendapatan , mengurangi biaya , dan meningkatkan pemanfaatan aset . Perusahaan juga mungkin ingin mengidentifikasi driver spesifik yang akan mereka gunakan untuk meningkatkan intensitas aktiva.

Cash-to-Cash Cycle (Siklus Konversi Kas)

Salah satu ukuran untuk efisiensi manajemen modal kerja adalah cash to cash cycle atau siklus konversi kas, diukur dari jumlah hari yang diperlukan untuk penjualan, berapa lama hari yang diperlukan untuk menagih hutang dan berapa lama hari yang dimiliki perusahaan untuk membayar hutangnya. Model siklus konversi kas berfokus pada rentang waktu yang terjadi ketika perusahaan melakukan pembayaran dan menerima arus kas masuk dan merumuskan langkah-langkah. Model ini terdiri dari 3 elemen yaitu : Periode konversi persediaan adalah rata-rata yang dibutuhkan untuk mengkonversi bahan baku menjadi barang jadi dan kemudian menjual barang tersebut.  Periode penerimaan piutang adalah rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk mengkonversi piutang perusahaan menjadi kas yaitu untuk menerima kas setelah terjadi penjualan. Periode penanggguhan utang adalah rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk membeli bahan baku dan pembayaran tenaga kerja. Siklus Konversi Kas ini menunjukkan waktu yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk mengkonversi pembayaran kas ke supplier menjadi kas yang diterima dari pelanggan.

Meningkatkan Pemanfaatan Aset

Langkah lain dari pemanfaatan aset dapat fokus pada peningkatan modal investasi. Investasi tidak hanyak terhadap modal fisik namum juga intelektual dan sumber daya manusia. Perusahaan berusaha untuk mencapai beberapa skala ekonomi atau ruang lingkup seluruh investasi khususnya modal fisik dan intelektual dengan tujuan untuk meningkatkan persentase sumber daya sistem yang dibagi dengan unit bisnis lainnya. Khususnya peningkatan pemanfaataan aset dapat ditempatkan pada sumber daya yang langka dan mahal. ROI dalam aset intelektual, seperti penelitian dan pembangunan, karyawan, dan sistem, juga akan meningkatkan pengembalian invastasi organisasi secara keseluruhan.

Tujuan Tindakan dan Manajemen Risiko

Selain meningkatkan pengembalian, pengurangan biaya, produktivitas, dan aset pemanfaatan-sebagian besar organisasi yang bersangkutan dengan risiko dan variabilitas keuntungan mereka. Organisasi ini memasukkan tujuan manajemen risiko secara eksplisit ke dalam perspektif keuangan juga termasuk statagi yang menping. Manajer akan cenderung mengeluarkan perkiraan konservatif bahwa mereka bisa dengan mudah memenuhi tujuan. Namun sejak terdapat tujuan selain keuangan dengan syarat disediakan insentif untuk mencapai target untuk peningkatan pendapatan dan ROA, tujuan keandalan perkiraan bisa seimbang dengan perkembangan dan tujuan profitabilitas. Meningkatkan cadangan yang masih belum digunakan penjualan dan pesanan adalah mengurangi risiko dari tujuan yang dipilih oleh salah satu perusahaan yang percaya bahwa cadangan yang masih belum digunakan yang besar dan berkembang membuat pendapatan dan perkiraan lebih handal.

BAB IV: PERSPEKTIF PELANGGAN

Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan untuk menyelaraskan inti dari hasil pengukuran kepuasan, loyalitas, retensi, nilai tambah, dan profitabilitas dengan sasaran pelanggan dan segmen pasar. Prespektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi dan mengukur secara eksplisit, proposisi nilai pelanggan sasaran dan segmen pasar. Perusahaan kini mengalihkan fokus mereka secara eksternal kepada pelanggan. Misi dan visi yang ada juga terkait pada pemberian nilai pelanggan. Unit bisnis untuk mencapai kinerja keuangan jangka panjang yang tinggi harus menciptakan dan memberikan produk dan layanan yang memberikan nilai bagi pelanggan. Bisnis harus mengidentifikasi segmen pasar dalam populasi pelanggan mereka yang ada dan potensial dan kemudian memilih segmen di mana mereka memilih untuk bersaing. Dengan demikian, perspektif pelanggan dalam balance scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan spesifik tentang sasaran pelanggan dan segmen pasar yang dapat dikomunikasikan ke seluruh organisasi.

SEGMENTASI PASAR

Secara umum terdapat dan calon pelanggan yang tidak homogeny. Balanced Scorecard, sebagai deskripsi strategi perusahaan, harus mengidentifikasi tujuan pelanggan di setiap segmen yang ditargetkan. Setelah bisnis diidentifikasi dan segmen pasar telah ditetapkan, kemudian dapat menetu tujuan dan mengukur segmen yang ditargetkan. Inti dari strategi tidak hanya memilih apa yang harus dilakukan, namun juga memilih apa yang tidak boleh dilakukan. Beberapa perusahaan fokus pada harga terendah, beberapa yang lain fokus pada pemangksan biaya untuk meningkatkan nilai tambah.

Perusahaan biasanya menetapkan dua langkah terkait pengukuran perspektif pelanggan. Pertama, terkait kepuasan pelanggan, pangsa pasar, dan retensi pelanggan yang muncul dalam balance scorecard seimbang, atau disebut sebagai kelompok inti pengukuran. Kedua, terkait penggerak (driver) yang menunjukkan langkah yang membedakan dari hasil. kedua hal yang terkait dengan pengukuran perspektif pelanggan memberi jawaba atas apa yang harus diberikan perusahaan kepada pelanggan untuk mencapai kepuasan yang tinggi, retensi, nilai tambah, dan akhirnya pangsa pasar? Hasil dari pengukuran penggerak (driver) menangkap proposisi nilai bahwa perusahaan harus mencoba untuk memberikan kepada pelanggan dan segmen pasar yang ditargetkan.

Bagian inti dari pengukuran pelanggan

Bagian inti pengukuran pelanggan meliputi yaitu pangsa pasar, pemerolehan pelanggan, kesetiaan pelanggan, kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan. langkah inti ini dapat dikelompokkan dalam rantai hubungan sebab akibat. Sebagaimana dijelaskan dalam figure 4-1 (Hal. 41 Kaplan, Robert S., & Norton, David P., Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, (1996)) dalam pejelasannya yaitu: Pangsa pasar, mengukur seberapa besar pasar yang telah dicapai untuk dilayani perusahaan, dan berapa peluang pasar yang masih dapat dicapai. Pemerolehan pelanggan mengukur kemampuan perusahaan meningkatkan pelanggan pertahunnya. Kesetiaan pelanggan, mengukur kemampuan perusahaan mempertahankan atau memelihara pelanggan yang ada, dilihat dari pelanggan tutup pertahunnya. Kepuasan pelanggan, mengukur kemampuan perusahaan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan. Profitabilitas pelanggan, mengukur kemampuan layanan kepada pelanggan atau segmen pasar tertentu dalam menghasilkan laba. Untuk dampak maksimum, pengukuran harus disesuaikan dengan kelompok pelanggan yang ditargetkan dari unit bisnis yang mengharapkan pertumbuhan terbesar dan profitabilitas.

§  Pangsa Pasar dan Pangsa Rekening

Mengukur pangsa pasar sangat mudah jika kelompok sasaran pelanggan atau segmen pasar telah ditentukan, dari berbagai sumber publik yang sering memberikan perkiraan ukuran dari total pasar. Pengukuran potensi pasar sepertihalnya menggambarkan bagaimana Balanced Scorecard harus digunakan untuk memotivasi dan memonitor strategi unit bisnis. Ketika perusahaan telah menargetkan pelanggan atau segmen pasar tertentu, mereka juga dapat  menggunakan kedua ukuran pangsa pasar: pangsa rekening dari bisnisnya pelanggan (dompet pelanggan) atau mengukur pelanggan dengan pelanggan atau segmen oleh segmen. Sepertihalnya mengukur memberikan fokus yang kuat kepada perusahaan ketika mencoba mendominasi untuk memperoleh pelanggan dari sasaran produk atau jasa yang ditawarkan.

§  Pemerolehan Pelanggan

Cara yang diinginkan untuk mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar di segmen pelanggan yang ditargetkan dimulai dengan mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut. Pemerolehan pelanggan cukup penting, untuk mengukur seberapa besar pasar yang telah dicapai untuk dilayani perusahaan, dan berapa peluang pasar yang masih dapat dicapai. Perusahaan dapat mudah mengidentifikasi semua pelanggan dan mengukur pemerolehan pelanggan dari waktu ke waktu. Kebanyakan perusahaan hanya menjaga pelanggan yang sudah ada, namun disisi lain banyak perusahaan yang mengukur persentase pertumbuhan bisnisnya dengan loyalitas pelanggan yang sudah ada.

§  Kesetiaan Pelanggan

Kesetiaan pelanggan baik secara mutlak atau relatif merupakan tingkat di mana unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru. Kesetiaan pelanggan dapat diukur dengan baik dari jumlah pelanggan baru, total penjualan untuk pelanggan baru di segmen tersebut. Selain itu juga dari kemampuan perusahaan mempertahankan atau memelihara pelanggan yang telah ada, dilihat dari pelanggan tutup pertahunnya.

§  Kepuasan pelanggan

Pemerolehan pelanggan dan kesetiaan pelanggan di dorong dengan memenuhi kebutuhan pelanggan. Sedangkan kepuasan pelanggan memberikan umpan balik tentang seberapa baik perusahaan melakukan pemenuhan kebutuhan pelanggan. Pentingnya kepuasan pelanggan mungkin tidak bisa terlalu ditekankan. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa hanya mencetak angka pada kepuasan pelanggan tidak cukup untuk mencapai loyalitas, perolehan pelanggan , dan profitabilitas. Hanya ketika pelanggan merasa sangat puas dengan pengalaman membeli mereka yang dapat membuatnya kembali membeli.

Perusahaan, tidak bisa mengandalkan memiliki sasaran pelanggan yang secara proaktif menyediakan umpan balik pada kinerjanya. Tiga teknik secara umum dapat digunakan untuk mengetahuinya kepuasan pelanggan yaitu: survei dengan surat, wawancara telepon, dan wawancara pribadi. Survei kepuasan pelanggan kini telah menjadi salah satu hal yang sering dilakukan perusahaan untuk penelitian pasar. Layanan khusus ini dapat mengarahkan keahlian di bidang psikologi, riset pasar, statistik, dan teknik Tanya jawab, maupun angka dari personalia dan kekuatan komputasi mampu memberikan indikator kepuasan pelanggan secara keseluruhan.

§  Profitabilitas Pelanggan

Kepuasan pelanggan dan pangsa pasar yang tinggi hanya sarana untuk mencapai keuntungan finansial yang lebih tinggi, perusahaan mungkin akan ingin mengukur tidak hanya sebatas bisnis yang mereka lakukan dengan pelanggan, tetapi juga profitabilitas bisnis ini, khususnya di segmen sasaran pelanggan. sistem biaya berdasarkan aktivitas memungkinkan perusahaan untuk mengukur secara individu profitabilitas pelanggan secara keseluruhan, untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, unit bisnis masih menerima sistem ABC. Sistem tersebut memungkinkan untuk melihat proses kunci yang dapat direkayasa ulang sehingga dapat memenuhi tuntutan pelanggan dan perusahaan masih mendapatkan keuntungan.

Sebuah perusahaan tentu ingin mempertahankan pelanggan yang menguntungkan dalam sasaran segmen, dan harus memiliki perhatian depan pelanggan yang tidak menguntungkan di segmen ditargetkan. Pelanggan yang tidak menguntungkan dalam segmen sasaran merupakan kesempatan untuk mengubah mereka menjadi pelanggan yang menguntungkan. Pelanggan yang menguntungkan di segmen yang ditargetkan dapat dipastikan akan dipertahankan, namun perlu dipantau untuk menilai bahwa tuntutan baru untuk layanan atau fitur, perubahan volume, bauran produk dan jasa yang mereka beli tidak menyebabkan pelanggan tidak mendapat keuntungan. Baik dengan menggunakan segmen pasar dan pengukuran profitabilitas kenduanya adalah untuk menunjukkan informasi pelanggan, sehingga manajer bisa mendapatkan umpan balik yang berharga mengenai efektifitas strategi dari segmentasi pasar mereka.

Beyond the Core: Measuring customer value propositions

Nilai proposisi pelanggan mewakili atribut yang memasok persediaan perusahaan, melalui produk dan layanan mereka, untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan dalam segmen sasaran pelanggan. Proposisi nilai adalah konsep kunci untuk memahami driver dari pengukuran inti kepuasan, akuisisi, retensi, dan pasar dan pangsa akun.

Sementara proposisi berbeda-beda di industri, dan di segmen pasar yang berbeda dalam industri, kami telah mengamati seperangkat atribut yang mengatur nilai dalam semua industri di mana kami telah membangun scorecard. Atribut ini dapat diatur ke dalam tiga kategori:

·         Produk/servis atribut

·         Hubungan pelanggan

·         Citra dan reputasi

PRODUK DAN LAYANAN ATRIBUT

Produk dan servis atribut meliputi fungsi dari produk/layanan, harga, dan kualitas. Contohnya,  seseorang dapat melihat dua segmen pelanggan yang diidentifikasi oleh Rockwater sebagai ilustrasi dari pilihan klasik antara pelanggan yang ingin loyalitas produsen terpercaya dibandingkan dengan pelanggan yang ingin pemasok dibedakan, mampu menawarkan produk yang unik, fitur, dan jasa. Demikian pula, Metro Bank mengidentifikasi beberapa segmen pasar berbasis pelanggannya. Salah satu segmen hanya mencari pemasok dengan harga terendah dari produk perbankan standar seperti pengecekan akun.

HUBUNGAN DENGAN PELANGGAN

Dimensi hubungan pelanggan mencakup pengiriman produk/ pelayanan kepada pelanggan, termasuk respon dan dimensi waktu pengiriman, dan bagaimana kepuasan pelanggan terkait pelayanan ketika membeli barang dari perusahaan. Sebagai contoh, bank Metro mengidentifikasi tiga kunci elemen untuk berhubungan baik dengan pelanggan. Yaitu:

1.      Orang yang berpengatahuan: Bedakan diri kita melalui karyawan yang mampu mengenali kebutuhan pelanggan dan memiliki ilmu pengetahuan untuk secara proaktif memuaskan mereka.

2.      Kenyamanan akses: Berikan pelanggan akses ke layanan perbankan atau informasi 24 jam sehari.

3.      Responsif: Berikan layanan yang bijaksana. Cepatnya waktu merespon atau dengan cepat memberikan pelayanan ketika darurat.

Beberapa perusahaan bahkan telah menyerahkan fungsi pembelian mereka untuk pemasok yang memenuhi syarat, menyediakan perwakilan pemasok dengan ruang kantor dan ruang penyimpanan dan memungkinkan pemasok untuk mengelola sepenuhnya aliran bahan baku yang sampai dalam aliran yang tepat dan kuantitas just in time untuk workstations. hubungan.seperti memiliki sudut pandang lain dari memilih pemasok daripada yang memakai satuan harga terendah.

CITRA DAN REPUTASI

Citra dan reputasi memungkinkan perusahaan untuk secara proaktif menentukan sendiri citra dan reputasi perusahaan bagi pelanggannya. Rockwater, misalnya, ingin mengatasi citra yang terkenal pada awal tahun 1970-an di mana perusahaan rekayasa konstruksi di bawah laut dipandang sebagai koleksi dari orang-orang, yang basah, peralatan selam, dan senjata pengelasan, melompat dari kapal tongkang ke Laut Utara. Pembangunan Balanced Scorecard dan pembentukan tujuan berdasarkan pelanggan dan umpan balik eksplisit tentang proposisi nilai yang ditujukan ke pelanggan dimaksudkan untuk menyampaikan profesionalisme baru tentang cara perusahaan dalam melakukan bisnis. Hal ini juga menjadi bagian dari proses Rockwater untuk menjadikan satu orang sebagai mitra yang berteknologi canggih, fipercaya, dan dihargai  dan mampu terlibat dalam hubungan jangka panjang antara pemasok-pelanggan. 

Toko Kenyon, pengecer pakaian terbesar, mengambarkan citra yang ditargetkan sebagai pelanggan yakni:

·         Umur: 20-40 tahun (target 29 tahun)

·         Mahasiswa

·         Profesinal eksekutif dengan sistem kerja penuh

·         Modif inovatif

·         Percaya diri, dengan selera humor yang baik.

Ini kemudian dapat dihubungkan dengan target citra pelanggan melalui berbagai iklan dan bahan promosi. Dengan menghubungkan citra yang baik dengan pelanggan yang potensial, sebuah toko mampu untuk terus ada dan membayangkan bagaimana pelanggan dimasa depan, selain menjual pakaian modis dengan harga yang wajar di Kenyon.

TOKO KENYON: PENJUALAN LANGSUNG KE PASAR MASAL

Toko Kenyon mulai membangun sasaran pelanggan dengan menetapkan strategi pelanggan:

1.      Kenyon harus meningkatkan pangsa pelanggan dimulai dari lemari pakaian

2.      Peningkatan pangsa lemari pakaian akan dicapai dengan loyalitas pelanggan: Kami ingin pelanggan untuk mengunjungi kami sepanjang tahun dan datang ke Kenyon untuk berbelanja lengkap akan kebutuhan gaya hidupnya.

3.      Untuk menciptakan loyalitas ini :

·         Kami harus menentukan pelanggan, kebutuhan dan citra aspiratifnya.

·         Merk kami harus memenuhi aspirasi dan gaya hidup yang pelanggan inginkan.

·         Mereka memiliki pengalaman yang baik dalam berbelanja dan menimbulkan loyalitas.

4.      Kami harus melakukan pekerjaan yang luar biasa untuk mendefinisikan siapa pelanggan kami dan bagaimana perilaku mereka dalam berbelanja.

Kenyon menggunakan kesetiaan dan umpan balik pelanggan untuk mengukur hasil pelanggan inti dari toko mereka. Penggerak kinerja ini mewakili tujuan dan langkah-langkah dalam tiga unsur proposisi nilai.

Atribut Produk

Kenyon mengindentifikasikan tiga sasaran sebagai kunci atribut produk untuk proposisi nilai pelanggan: harga, mode, dan kualitas. Sasaran harga dinyatakan sebagai:

 “Menyediakan busana dan kualitas bahwa pelanggan dianggap bernilai tinggi dan    mempertimbangkan untuk menjualnya cukup murah”

            Mode dan desain sasarannya adalah:

“Menyediakan barang modis yang memenuhi aspirasi keinginan pelanggan dan kebutuhan lemari pakaian dengan merk Kenyon”

Sasaran kualitas:

“Pastikan kualitas yang tinggi dan konsistens cocok baik di dalam gaya dan di semua kategori produk”

Hubungan: Pengalaman Berbelanja

Pengalaman berbelanja dipertimbangkan cukup penting. Kunci atribut ini adalah ketresediaan barang dan pengalaman berbelanja di toko. Ketersediaan didefinisikan sebagai pelanggan dapat memilih pilihan pertama di stok barang. Ini diukur dengan respon "Bagaimana menurut anda?" Kartu diminta dari setiap pelanggan, bertanya tentang kepuasan dengan ketersediaan ukuran dan warna. Ada enam elemen "pengalaman berbelanja yang sempurna””

1.      Toko terlihat menarik dengan busana

2.      Pelanggan disambut dengan pelayan yang atraktif, berpenampilan menarik, dan dengan senyum diwajahnya.

3.      Komunikasi tentang penjualan khusus disampaikan dengan jelas

4.      Memiliki pengetahuan tentang produk yang baik

5.      Pengenalan nama personal yang melayani

6.      Ucapan terima kasih dan undangan untuk berkunjung kembali.

Merk dan Citra

Sasaran citra merk untuk Kenyon dinyatakan sebagai:

“Kami akan membangun Kenyon sebagai merk nasional yang dominan yang dengan jelas memahami keinginan pelanggan kami dan membedakan diri kami sendiri dalam memenuhi kebutuhan pelanggan”

Kesuksesan dalam mengembangkan citra merk yang mampu mendominasi telah diukur sebagai pangsa pasar dibarang dagang utama dan dengan harga premium yang diperoleh pada barang-barang bermerk. Keberhasilan dalam mengkomunikasikan citra merk yang menarik akan diukur dengan harga yang lebih tinggi. Kenyon sebaiknya lebih memperhatikan item non branded atau generic item dengan kualitas dan karakteristik yang sebanding.

ROCKWATER: PENJUALAN LANGSUNG KEPADA PELANGGAN INDIVIDU

Rockwater menggunakan dua ukuran hasil inti dalam perspektif pelanggan: kompetisi survei peringkat pelanggan tahunan, dan pasar dan akun yang dishare dengan kunci (Tier 1) pelanggan. Untuk mengatasi Tier 2 pelanggan yang sensitive dengan harga, Rockwater mengembangkan indeks harga untuk tawaran yang kompetitif. Rockwater masih ingin mempertahankan beberapa bisnis dari Tier 2 pelanggan untuk membantu mengelola pemanfaatan kapasitas dan untuk memberikan backlog urutan yang akan menyebabkan prediksi yang lebih besar dari hasil keuangan

Untuk mengukur proposisi nilai yang diberikan kepada pelanggan Tier 1, Rockwater mengembangkan ''indeks kepuasan pelanggan yang disesuaikan untuk mencerminkan atribut yang berhubungan dengan produk dan penawaran layanan dan hubungan antara tim proyek Rockwater dan pelanggan”

PIONER PETROLEUM: PENJUALAN TIDAK LANGSUNG KE PASAR MASAL

      Satu hal yang menarik perspektif pelanggan dilustrasikan oleh Pioner Petroleum. Pioner memaparkan bahwa banyak perusahaan yang menjual ke pengecer, distributor dan grosir. perusahaan tersebut benar-benar memiliki dua kelompok yang berbeda dari kepuasan pelanggan mereka. Kelompok pertama adalah pelanggan langsung mereka -perusahaan membeli produk atau jasa yang kemudian dijual kembali kepada pelanggan mereka. Dan itu adalah pelanggan –biasanya pelanggan ultimate- yang mewakili kelompok kedua dari pelanggan Pioner. Untuk kelompok ini kami telah menemukan bahwa ini berguna untuk membagi perspektig pelanggan menjadi dua segmen: pelanggan langsung dan konsumen akhir. Misalnya, produsen barang kemasan konsumen, seperti Procter & Gamble, Coca-Cola, dan Pillsbury, harus memahami dan bekerja dengan baik dengan pengecer mereka, grosir, dan distributor. Tapi mereka juga harus bekerja sangat keras untuk memahami selera dan preferensi akhir pembeli dari produk mereka.

      Pioneer menetapkan, untuk perspektif pelanggan. Tujuan hasil inti berkaitan dengan kepuasan dealer, retensi, dan akuisisi baru. Pioneer kemudian melanjutkan untuk mengidentifikasi langkah-langkah dari nilai untuk dealer yang ditargetkan yang akan menjadi pendorong kinerja hasil inti ini. Atribut produk dan layanan mencakup tujuan untuk produk baru dan jasa (fungsi) dan profitabilitas penyalur (harga, kualitas, fungsionalitas). Hubungan ini menekankan bagaimana Pioneer dapat memberikan kontribusi untuk pengembangan keterampilan manajemen dealer dan karyawan mereka, dan citra dan juga reputasi yang diukur dengan promosi merk.

Proses scorecard di Pioneer tidak mengembangkan dealer dan sasaran konsumen. Ini sudah ditetapkan melalui riset pasar yang normal, meskipun scorecard memang membantu fokus dan mengartikulasikan tujuan tersebut untuk manajemen senior. Tapi, scorecard tidak menyediakan mekanisme untuk memperjelas dan mengkomunikasikan antara agen dan segmen pelanggan yang ditargetkan dan proposisi nilai yang terkait di seluruh organisasi. Tujuan dan ukuran scorecard dalam perspektif pelanggan adalah dasar dari program komunikasi berbasis luas untuk lebih dari 5.000 karyawan. Dan dengan menunjukkan hubungan dari kinerja yang lebih baik bagi pelanggan dan konsumen, semua orang bisa memahami tentang strategi; bagaimana mereka berkontribusi untuk mencapai tujuan unit bisnis secara keseluruhan yang pada akhirnya secara dramatis dapat meningkatkan kinerja keuangan.

WAKTU, KUALITAS, DAN HARGA

Studi kasus dari Kenyon, Rockwater, dan Pioneer Petroleum menunjukkan bagaimana tujuan dapat ditetapkan untuk proposisi nilai yang disampaikan kepada pelanggan yang ditargetkan. Sementara setiap organisasi harus mengembangkan sendiri proposisi nilai yang ingin menangkan dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard, kami telah menemukan bahwa hampir semua proposisi nilai biasanya menggabungkan langkah-langkah terkait dengan waktu respon, kualitas. dan harga berbasis pelanggan.

BUKU SUMBER

Kaplan, Robert S., & Norton, David P., Translating Strategy into Action: The Balanced Scorecard, Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press (1996). (KN)