ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN, PENGUKURAN KINERJA
& MANAJEMEN KOMPENSASI
MENGANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN
A.
Menghitung Varians
Ø Manajer operasi yang kompeten
mengadopsi mentalitas perbaikan yang kontinu atau kaizen, yang tidak berasumsi bahwa kinerja yang optimal adalah yang
sesuai dengan anggaran.
Ø Laporan varian tidak menunjukkan
alasan secara rinci terhadap peningkatan pendapatan. Sehinga analisis yang
seksama mengidentifikasi penyebab dari varians tersebut, untuk itu dibutuhkan
sistem pengidentifikasian yang efektif yang terjadi jika memberikan
pertanggungjawaban kepada pusat-pusat pertanggungjawaban sampai pada tingkat
manajemen rendah.
Ø Kerangka analisis yang digunakan
dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini:
§ Mengidentifikasikan faktor-faktor
penyebab kunci yang memengaruhi laba.
§ Merinci varians laba keseluruhan
berdasarkan factor-faktor penyebab kunci tersebut.
§ Fokus pada dampak laba variasi dalam
setiap faktor penyebab.
§ Mencoba untuk menghitung dampak yang
spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara
memvariasikan satu factor saja sementara factor-faktor lainnya dianggap
konstan.
§ Menambahkan kompleksitas secara
bertahap, lapis berlapis, mulai dari tingkat “akal sehat” yang paling mendasar.
§ Menghentikan proses tersebut ketika
kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi
dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor penyebab yang mendasari varians
laba keseluruhan.
A-1. Varian
Pendapatan
Ø Dalam varian pendapatan dijelaskan
mengenai bagaimana menghitung varians harga, volume dan bauran penjualan.
Ø Penghitungan tersebut dibuat untuk
setiap lini produk, dan hasil dari lini produk kemudian diagresikan untuk
menghitung total varians.
Ø Varians yang positif adalah menguntungkan,
karena hal tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang
dianggarkan, begitu sebaliknya.
1.
Varians Harga Penjualan
Ø Varians harga penjualan dihitung
dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga standar dengan volume
aktual.
2.
Varians Bauran dan Volume
Ø Sering kali varians bauran dan volume
tidak dipisahkan.
|
Varians bauran dan
volume = (Volume aktual - Volume yang dianggarakan)
*
Kontribusi per unit yang dianggarkan
|
Ø Penjualan proporsi produk yang
berbeda dari yang dianggarakan akan menghasilkan varians. Jika suatu unit
bisnis memiliki bauran yang lebih kaya laba aktual akan lebih tinngi dari yang
dianggarakan, begitu sebaliknya.
Ø Karena varians volume dan bauran
bersifat gabungan, maka teknik untuk memisahkan keduanya adalah sesuatu yang
bersifat arbitrer.
- Varians Bauran
Ø Varians bauran akibat menjual
proporsi produk yang berbeda dari yang diasumsikan dalam anggaran.
Ø Varians bauran untuk masing-masing
produk diperoleh dari persamaan berikut:
|
Varians
bauran = [(Total volume penjualan aktual * Proporsi
yang dianggarkan)
-(Volume penjualan aktual)]*Kontribusi
perunit yang dianggarkan
|
- Varians Volume
Ø Varians volume dapat dihitung dengan
cara mengurangkan varians bauran dan gabungan antara varians bauran dan varians
volume.
Ø Varians volume dapat dihitung dengan
persamaan berikut.
|
Varians Volume =
((Total volume penjualan aktual)*(Persentase yang dianggarkan)] – [(Penjualan yang
dianggarkan)*(Kontribusi per unit yang dianggarkan))
|
- Penetrasi Pasar dan Volume
Industri
Ø Salah satu perluasan dari analisis
laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan volume menjadi jumlah yang
disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan jumlah yang disebabkan oleh
perbedaan dalam volume industri.
Ø Manajer unit bisnis bertanggungjawab
atas pangsa pasar tetapi tidak bertanggungjawab pada volume indutri karena hal
itu dipengaruhi oleh kondisi ekonomi.
Ø Persamaan berikut ini digunakan untuk
memisahkan dampak penetrasi pasar dari volume industri untuk varians bauran dan
volume:
|
Varians pangsa pasar =
[(Penjualan aktual)-(Volume industri)] * Penetrasi pasar yang
dianggarkan * Kontribusi per unit yang dianggarkan
Varians volume
industri = (Volume industri aktual – Volume industri
yang dianggarkan) * Penetrasi pasar yang dianggarkan * Kontribusi per unit
yang dianggarkan.
|
A-2. Varians Beban
Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap aktual
dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak
dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun volume produksi.
Biaya Variabel
Biaya Variabel adalah
biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Biaya
produksi variable yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi
aktual.
B. Variasi dalam Praktik
1.
Periode Waktu dari Perbandingan
Perbandingan untuk tahun
tersebut sampai dengan tanggal tertentu tidak terlalu dipengaruhi oleh
penyimpangan temporer yang mungkin terlihat aneh untuk bulan sekarang, dan oleh
karena itu, tidak perlu terlalu diperhatikan oleh manajemen. Di pihak lain, hal
tersebut mungkin menyembunyikan timbulnya faktor penting yang tidak bersifat
temporer.
2.
Fokus pada Margin Kotor
Ø Di banyak perusahaan, perubahan dalam
biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam
harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin
kotor yang dianggarkan yaitu penyebaran yang konstan antara biaya dan harga
jual.
Ø Kebijakan semacam itu terutama
penting dalam periode inflasi. Suatu analisis varians dalam sistem semacam itu
tidak akan memiliki varians harga jual. Melainkan, akan ada varians margi
kotor. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya
produksi.
3.
Standar Evaluasi
Dalam sistem pengendalian
manajemen, standar formal digunakan dalam evaluasi laporan atas aktIvitas
aktual dan terdiri atas tiga jenis, yaitu:
a)
Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya
Bila
dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati, maka merupakan standar yang
unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan
di banyak perusahaan.
b)
Standar Historis
Ini
merupakan catatan kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan berjalan
dapat dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya. Standar jenis ini memiliki
dua kelemahan yang serius: (1) kondisi mungkin saja berubah antara kedua
periode tersebut sedemikian rupa sehingga perbandingan menjadi tidak valid
lagi; dan (2) kinerja periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.
c)
Standar Eksternal
Ini
adalah merupakan standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain
atau perusahaan-perusahaan lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satu
kantor cabang penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang
penjualan lainnya. Selain itu juga dapat mengidentifikasi dari perusahaan lain
yang diyakini merupakan perusahaan dengan pengelolaan terbaik dalam industry
tersebut.
Keterbatasan Standar
Varians antara kinerja
aktual dan standar adalah bermakna hanya jika diturunkan dari standar yang
valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada varians yang menguntungkan atau tidak menguntungkan, kata-kata ini mengimplikasikan bahwa standar
adakah ukuran yang andal mengenai bagaimana kinerja yang seharusnya. Bahkan
biaya standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa
biaya yang seharusnya dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat karena salah
satu atau kedua alas an: (1) standar tersebut tidak ditetapkan dengan
selayaknya, atau (2) walaupun standar tersebut ditetapkan secara layak dalam
kondisi yang ada pada waktu itu.
B-1. Sistem Biaya Penuh
Jika
perusahaan memiliki sistem biaya penuh, baik biaya overhead variabel maupun
tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika persediaan
akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya
overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di
persediaan dan bukannya mengalir ke harga pokok penjualan. Sebaliknya, jika
saldo persediaan turun selama periode tersebut, lebih banyak biaya overhead
tetap yang dilepaskan ke harga pokok penjualan dibandingkan dengan jumlah
aktual yang terjadi dalam periode tersebut.
Jika
perusahaan memiliki sistem biaya variabel, biaya produksi tetap tidak
dimasukkan dalam persediaan, sehingga tidak ada varians volume produksi. Hal
penting adalah bahwa varians prosuksi seharunya dikaitkan dengan volume
produksi, bukan dengan volume penjualan.
B-2. Jumlah Rincian
Varians pendapatan
dianalisis pada beberapa tingkatan pertama, secara total; kemudian berdasarkan
volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan bauran
berdasarkan volume industri dan pangsa pasar. Pada setiap tingkatan ini,
varians tersebut dianalisis berdasarkan produk individual. Proses dari satu
tingkat ke tingkat yang lainnya ini yaitu lapisan demi lapisan dikupas, dan
proses tersebut akan terus berlanjut selama rincian tambahan masih dianggap
berharga.
B-3. Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner
Varians
yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari kinerja
yang baik: yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini
tergantung pada kualifikasi bahwa kualitas pengantaran tepat waktu dinilai
memuaskan. Sebaliknya kinerja dari pusat
beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan apabila beban aktual hampir setara
dengan jumlah yang dianggarkan, tidak lebih tinggi maupun lebih rendah. Hal ini
disebabkan karena varians yang menguntungka ndapat mengindikasikan bahwa pusat
tanggung jawab tersebut tidak melaksanakan dengan mencukupi fungsi-fungsi yang
disetujui akan dilaksanakan olehnya. Karena beberapa elemen dalam pusat beban
kebijakan secara fakta merupakan beban teknik (misalnya; fungsi pembukuan dalam
organisasi kontroler), varians yang menguntungkan adalah benar-benar
menguntungkan elemen-elemen ini.
C. Keterbatasan Analisis Varians
Analisis varians memiliki
beberapa keterbatasan.
1.
Bahwa
walaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana varians terjadi, tetapi tidak
mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya. Misalnya,
laporan tersebut mungkin saja menunjukkan adanya varians signifikanyang tidak
menguntungkan dalam beban pemasaran, dan mungkin saja mengidentifikasikan
varians ini dengan beban promosi penjualan yang tinggi. Tetapi, laporan
tersebut tidak menjelaskan mengapa beban promosi penjualan tinggi dan apa, jika
ada, tindakan yang sedang dilakukan. Penjelasan naratif, yang melengkapi
laporan kinerja, seharusnya memberikan penjelasan semacam itu.
2.
Untuk
menentukan apakah suatu varians adalah signifikan. Teknik statistik dapat
digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan yang signifikan anatara kinerja
aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu; teknik-teknik ini umumnya
disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik.
3.
Ketika
laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat
menyesatkan pembacanya. Demikian pula, ketika varians menjadi semakin
teragregasi, para manajer menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan
dan prediks yang menyertainya. Akhirnya, laporan itu hanya menunjukkan apa yang
telah terjadi. Laporan tersebut tidak menunjukkan dampak masa depan dari
tindakan-tindakan yang telah diambil oleh manajer.
Tindakan Manajemen
Ø Ada satu prinsip utama dalam
menganalisis laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan sebaiknya tidak
berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus
dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan
pribadi segera setelah itu diketahui. Laporan formal menginformasikan kesan
umum bahwa manajer senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut.
Berdasarkan informasi ini, ia dapat bertindak sebelum menerima laporan formal.
Ø Salah satu manfaat utama dari laporan
formal adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada
manajer di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan atas
inisiatif mereka sendiri.
Ø Laporan laba adalah tidak berguna
kecuali laporan tersebut mengarah pada tindakan. Tindakan tersebut mungkin
terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik, saran-saran
untuk melakukan hal secara berbeda, “memproses” atau tindakan ketenagakerjaan
yang lebih drastis lagi.
PENGUKURAN KINERJA
Sistem Ukuran Kinerja
Tujuan dari sistem ukuran kinerja
adalah untuk membantu menerapkan strategi. Untuk mengimplementasikan atau
menerapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang
paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat
sebagai faktor keberhasilan penting (critical
success factors) masa kini dan masa depan, jika ukuran-ukuran ini membaik,
berarti perusahaan telah mengimplementasikan strategi. Strategi mendefinisikan
faktor-faktor kunci keberhasilan, jika faktor-faktor tersebut diukur dan
dihargai, maka orang akan termotivasi untuk mencapainya.
Keterbatasan Sistem
Pengendalian Keuangan
Tujuan penting dari suatu perusahaan bisnis adalah
untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi,
mengoptimalkan profabilitas jangka pendek tidak selalu menajmin tingkat
pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham
mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba
masa depan. Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup
dan, faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan.
Pertama, dapat
mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka
panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai tingkat
laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajer unit bisnis akan mengambil
tindakan jangka pendek yang mungkin salah dalam jangka panjang.
Kedua, manajer
unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang,
guna memperoleh laba jangka pendek. Manajer tidak melakukan investasi yang
menjanjikan manfaat jangka panjang karena akan menurunkan hasil keuangan jangka
pendek.
Ketiga, menggunakan
laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi
antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.
Keempat, pengendalian keuangan yang ketat akan memotivasi
manajer untuk memanipulasi data. Manajer bisa saja memilih metode akuntansi
yang meminjam dari laba masa depan untuk memenuhi target periode sekarang.
Singkatnya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja
adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan
sukses. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut
sebagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci
kinerja.
Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem ukuran kinerja
dengan panel instrument pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai
bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem
pengendalian manajemen: satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang
kompleks, dan terlalu banyak ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi
terlalu kompleks.
Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah
suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Empat perspektif yang diukur:
§ Keuangan (contoh:
margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
§ Pelanggan (contoh:
pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
§ Bisnis
internal (contoh:
retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
§
Inovasi dan pembelajaran (contoh: persentase penjualan dari
proyek baru)
Dalam
menciptakan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari
ukuran yang (1) secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan
keberhasilan strategi perusahaan; (2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran
individual dalam hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran
nonkeuangan mempengaruhi hasil keuangan jangka panjang; dan (3) memberikan
pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.
Sistem Penilaian Kinerja:
Pertimbangan Tambahan
1. Ukuran Hasil
dan Pemicu
Ukuran hasil mengindisikan hasil dari
suatu strategi. Ukuran ini biasanya merupakan ”indikator yang terlambat (lagging
indicators)” yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi.
Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan ”indikator yang mendahului (leading
indicators)” yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam
mengimplementasikan strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu.
2.
Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
Untuk setiap ukuran keuangan selama
tahun 1970-an, Pan Am Airlines, US Steel, Xerox, dan IBM mendominasi pasar
mereka. Namun, pada pertengahan tahun 1980-an, posisi mereka terancam serius
oleh para pesaing yang mencapai kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi, serta
model bisnis yang lebih baik. Hal ini tidak dapat diukur dengan alat keuangan
sampai sudah terlambat.
3.
Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai
keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan
ukuran-ukuran dari proses internal, seperti hasil produksi. Terlalu sering
perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal
atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa
ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.
4. Pengukuran
Memicu Perubahan
Aspek yang
paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk
mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi
bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan
tujuan dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan
tujuan di tingkat lebih rendah yang dapatdipantau dan dipengaruhi di tingkatan
organisssasi yang berbeda.
Faktor
Kunci Keberhasilan
1. Variabel
Kunci yang Berfokus pada Pelanggan
§ Pemesanan
§ Pesanan
tertunda
§ Pangsa pasar
§ Pesanan dari
pelanggan kunci
§ Kepuasan
pelanggan
§ Retensi
pelanggan
§ Loyalitas
pelanggan
2. Variabel
Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal
§ Utilisasi
kapasitas
§ Pengiriman
tepat waktu
§ Perputaran
persediaan
§ Kualitas
§ Waktu siklus
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
1.Mendefinisikan Strategi
Dalam tahap ini adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara
eksplisit dan target telah dikembangkan. Untuk perusahaan dalam satu
industri, scorecard sebaiknya dikembangkan di tingkat
korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkatan di
bawahnya. Untuk perusahaan multibisnis, scorecard sebaiknya
dikembangkan di tingkat unit bisnis.
2.Mendefinisikan Ukuran dari Strategi
Organisasi harus fokus pada sedikit ukuran penting atau manajemen akan
dibanjiri dengan banyak ukuran. Penting bahwa masing-masing individual dapat
dikaitkan satu sama lain dalam hubungan sebab-akibat.
3.Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam
Sistem Manajemen
Scorecard haruslah
diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi,
budaya, serta praktik sumber daya manusia. Misalnya saja, efektifitas scorecard akan
dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.
4.Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala
Ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut
harus ditinjau secara konsisten dan terus-menerus oleh manajemen senior.
Hal-hal yang bisa diperhatikan:
§ Bagaimana
kondisi organisasi menurut ukuran hasil?
§ Bagaimana
kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?
§ Bagaimana
strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
§ Bagaimana
ukuran scorecard berubah?
Aspek yang paling penting dari
tinjauan ini adalah sebagai berikut:
§ Menginformasikan
kepada manajemen mengenai apakah strategi telah dilaksanakan dengan benar dan
seberapa berhasil strategi itu bekerja.
§ Menunjukkan
bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini.
§ Menjaga agar
ukuran-ukuran sejajar dengan strategi yang selalu berubah.
§
Memperbaiki pengukuran.
Kesulitan
dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
1. Korelasi yang
buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya
2. Terpaku pada
hasi keuangan
3. Ukuran-ukuran
tidak diperbaharui
4. Terlalu
banyak pengukuran
5.
Kesulitan dalam menetapkan trade-off
Praktik-praktik
Pengukuran
Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan
mengenai apa yang diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat, serta ukuran
apa yang dikaitkan dengan kompensasi
Pengendalian Interaktif
Peran utama
dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi.
Strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi
titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah
implementasi strategi yang berhasil. Dalam industri yang mengalami perubahan
lingkungan yang pesat, informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar
untuk memikirkan strategi baru.
Dalam lingkungan
yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi pembelajaran
adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran
mengacu pada kemampuan karyawan untuk belajar menyesuaikan diri terhadap
perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian
interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.
Ada perbedaan mendasar antara faktor kunci
keberhasilan dan ketidakpastian strategis. Faktor kunci keberhasilan diturunkan
dari strategi yang dipilih, karena faktor tersebut mendukung implementasi
strategi untuk produk dan pasar saat ini. Ketidakpastian strategis, di lain
pihak, adalah dasar bagi perusahaan untuk mencari strategi baru, karena
ketidakpastian tersebut membantu dalam mengembangkan bisnis baru.
Ketidakpastian strategis menghasilkan pertanyaan, bukan jawaban: Apa yang
berubah? Mengapa hal itu berubah? Model bisnis baru manakah yang dapat
dikembangkan untuk mengeksploitasi diskontinuitas?
Karakteristik pengendalian interaktif:
- Sekelompok
informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang
dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
- Eksekutif
senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
- Manajer
pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatian pada
informasi yang dihasilkan oleh sistem.
- Atasan,
bawahan, dan rekan kerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas
implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
- Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta
tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari serta tindakan yang
sesuai.
Pengendalian
interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah, melainkan merupakan bagian yang
integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi pengendalian
manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru. Informasi
pengendalian interaktif biasanya cenderung bersifat nonkeuangan.
Suatu subsistem seharusnya memiliki
kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapat digunakan sebagai sistem pengendalian
interaktif:
1.
Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah
dipahami dan diinterpretasikan
2. Subsistem
tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis.
MANAJEMEN KOMPENSASI
Setiap
organisasi tentunya memiliki tujuan. Suatu peranan penting dari sistem
pengendalian manajemen adalah untuk memotivasi para anggota organisasi untuk
mencapai cita-cita tersebut. Bab ini fokus pada mekanisme insentif dan sistem
kompensasi serta fungsinya dalam mempengaruhi perilaku pegawai, ketika mereka
mencari keselarasan tujuan. Manajer biasanya melakukan usaha yang lebih besar
untuk aktivitas-aktivitas yang tidak dihargai. Kompensasi insentif merupakan
mekanisme penting yang dapat mendorong dan memotivasi para manajer untuk
mencapai tujuan stakeholders organisasi.
MOTIVASI MANUSIA
Kunci untuk memotivasi
orang berperilaku sedemikian rupa sehingga memajukan tujuan suatu organisasi
terletak pada cara dengan mana insentif organisasi berhubungan dengan tujuan
individual. Suatu insentif yang positif atau penghargaan adalah suatu hasil
yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan tersebut. Balas jasa adalah gaji dan tunjangan yang
diberikan kepada para karyawan ,
mencakup gaji pokok dan tunjangan langsung maupun tidak langsung misalnya
bonus, bagian laba, pensiun, asuransi jiwa, kendaraan, perumahan, pengobatan,
makanan-minuman.
Insentif
digolongkan menjadi dua yaitu: (1) insentif positif yang secara umum disebut
balas jasa adalah hasil-hasil yang mengakibatkan peningkatan kepuasan pemenuhan
individu karyawan. (2) insentif negative atau secara umum disebut hukuman
adalah hasil-hasil yang mengakibatkan penurunan pemenuhan kebutuhan individu
karyawan. Bentuk insentif dapat digolongkan menjadi dua yaitu: (1) insentif
keuangan dan (2) insentif nonkeuangan. Cara pembagian insentif dapat
digolongkan menjadi dua yaitu: (1) insentif formal, dan (2) insentif informal.
Sistem
kompensasi memerlukan alat pengukur kinerja. Alat pengukur kinerja yang baik
mempunyai sifat: (1) keadilan, (2) kesederhanaan, (3) keterterimaan, (4)
ketercapaian, (5) keefesienan, keefektifan, dan keekonomisan.
KARAKTERISTIK DARI
RENCANA KOMPENSASI INSENTIF
Paket kompensasi total
dari seorang manajer terdiri dari tiga komponen: (1) gaji, (2) tunjangan
(terutama tunjangan pensiun dan kesehatan, dan tunjangan jenis lainnya), (3)
kompensasi insentif. Para manajer, khususnya, menerima kompensasi yang lebih
tinggi di perusahaan yang besar dibandingkan di perusahaan yang kecil, dan
perusahaan di industri yang sama cenderung untuk bersaing satu sama lain dalam
hal kompensasi. Jika tidak demikian halnya, beberapa generalisasi lainnya dapat
dibuat tentang tingkat kompensasi manajemen.
Ketiga
komponen kompensasi tersebut sifatnya saling bergantung, namun kompensasi
insentif banyak berhubungan dengan fungsi (proses) pengendalian manajemen.
Rencana kompensasi insentif dapat dibagi menjadi dua yaitu: (1) rencana
insentif jangka pendek, dan (2) rencana insentif jangka panjang.
Rencana Insentif Jangka
Pendek
Rencana insentif jangka
pendek adalah rencana insentif yang didasarkkan atas pencapaian kinerja dalam
tahun tertentu. Rencana insentif jangka pendek ini mencakup system: (1)
kelompok bonus secara total (total kantong bonus), (2) carryovers, (3)
penangguhan pembayaran (kompensasi ditunda).
Kelompok bonus total (total kantong bonus)
Kelompok bonus total (total kantong
bonus) adalah jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok
pegawai yang memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu. System bonus ini
ditentukan oleh para pemegang saham berdasarkan rumus tertentu untuk menentukan
jumlah bonus yang dibayarkan dalam tahun tertentu.
Ada beberapa metode untuk menetapkan
kelompok bonus total (total kantong bonus) ini, yaitu:
1. Bonus berdasar persentase tertentu
dari laba.
2. Bonus berdasar persentase tertentu
dari laba setelah dikurangi return atas modal.
a. Bonus ditentukan dari laba setelah
diperhitungkan laba minimal per lembar saham.
b. Bonus ditentukan dari laba sebelum
bunga dan pajak setelah dikurangi biaya modal untuk ekuitas saham dan utang
jangka panjang.
c. Bonus ditentukan dari laba setelah
bunga dan pajak dikurangi biaya modal untuk ekuitas saham.
3. Bonus berdasar persentase tertentu
dari kenaikan laba tahun tertentu dibandingkan laba tahun sebelumnya.
4. Bonus ditentukan dari perbandingan
relative profitabilitas perusahaan dengan industrinya.
Carryovers
Sistem carryovers adalah system bonus
yang memungkinkan komite bonus yang dibentuk oleh dewan komisaris untuk
memindahkan sebagian bonus yang sudah ditentukan berdasarkan rumus tertentu ke
tahun-tahun lainnya yang bonusnya lebih rendah dengan tujuan besarnya bonus
setiap tahun relative melata.
Metode
carryovers mempunyai keunggulan: (1) metode ini lebih fleksibel karena
pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus dan dewan
komisaris dapat menggunakan penilaian mereka. (2) metode ini dapat mengurangi
fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah
yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya.
Penundaan pembayaran (kompensasi ditunda)
Sistem penundaan pembayaran (deferred
payments) adalah cara penentuan bonus yang dihitung setiap tahun namun
pembayarannya pada para penerima disebarkan ke beberapa tahun. Dalam sistem
ini, eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka di tahun di mana
bonus tersebut diperoleh. Empat per lima sisanya dibayar merata setelah empat
tahun kedepan. Dengan demikian setelah manajer tersebut bekerja selama lima
tahun, maka bonusnya akan terdiri dari seperlima bonus tahun berjalan plus
seperlima dari bonus yang diterima di masing-masing tahun dari empat tahun sebelumnya.
Metode penundaan pembayaran ini
memiliki beberapa keunggulan, yaitu:
1. Para manajer dapat menaksir, dengan
relative teliti, penghasilan tunai yang akan diterimanya tahun yang akan
datang.
2. Para manajer menerima kas dari bonus
relative lebih merata, karena dampak goyangan siklikal terhadap laba
dirata-ratakan pada beberapa tahun pembayaran kas.
3. Seorang manajer yang pensiun masih
menerima pembayaran bonus selama beberapa tahun, hal ini berarti: (a) menambah
penghasilan pensiun, dan (b) biasanya merupakan penghasilan “tax advantage”
setelah pensiun.
Namun, metode ini juga memiliki
kelemahan, yaitu:
1. Bonus yang diterima tidak sesuai
dengan kinerja tahun yang bersangkutan sehingga berdampak kecil pada motivasi.
2. Jika seorang manajer keluar dari
perusahaan tersebut (misalnya karena cacat, meninggal, pemutusan hubungan kerja
(PHK) mungkin tidak diberi pembayaran bonus yang ditunda.
Rencana Insentif Jangka
Panjang
Rencana
insentif jangka pendek bertujuan agar tujuan profitabilitas jangka pendek dapat
tercapai. Sebaliknya, rencana insentif jangka panjang didesain agar dapat
mencapai kinerja profitabilitas jangka panjang. Suatu asumsi mendasar dari
banyak rencana insentif jangka panjang adalah bahwa pertumbuhan dalam nilai
dari saham perusahaan mencerminkan kinerja jangka panjang perusahaan tersebut.
Ada beberapa rencana semacam itu. Popularitas dari rencana-rencana tersebut
dipengaruhi oleh perubahan dalam hukum pajak penghasilan, perubahan dalam
perlakuan akuntansi, kondisi pasar saham dan berbagai faktor lainnya.
Opsi Saham
Suatu opsi saham adalah hak untuk
membeli sejumlah lembar saham pada, atau setelah, tanggal tertentu di masa
depan (tanggal pelaksanaan), pada harga yang telah disetujui pada tanggal
pemberian opsi (biasanya harga pasar sekarang atau 95 persen dari harga pasar
sekarang). Manfaat motivasional utama rencana hak beli saham adalah mengarahkan
energi para manajer untuk tercapainya kinerja jangka panjang.
Saham Phantom
Saham panthom adalah saham sejumlah
tertentu yang dibukukan oleh perusahaan untuk memberikan penghargaan (award)
kepada para manajer. Saham tersebut hanya dibukukan saja dan tidak langsung
diberikan kepada para manajer. Di akhir
periode yang telah ditentukan (katakanlah, lima tahun) manajer tersebut berhak
untuk menerima suatu penghargaan yang setara dengan apreasiasi di nilai pasar
dari saham tersebut sejak tanggal penghargaan. Penghargaan tersebut dapat
berbentuk uang tunai lembar saham, atau keduanya.
Hak Apresiasi Saham
Hak apresiasi saham adalah salah satu
bentuk penghargaan diberikan kepada para manajer berupa hak untuk menerima
pembayaran kas berdasar kenaikan nilai saham dari saat pemberian penghargaan
sampai dengan tanggal tertentu di masa yang akan datang. Hak apresiasi saham
dan sahamphantom adalah jenis bonus tunai ditunda di mana jumlah bonus
merupakan suatu funsi dari harga pasar dari saham perusahaan. Insentif yang
didasarkan metode saham phantom dan hak apresiasi saham mempunyai persamaan
sebagai berikut:
1.
Bonus
yang diberikan dapat berbentuk kas.
2.
Besarnya
bonus dihitung dari selisih harga saham perusahaan
3.
Lebih menguntungkan para manajer
penerima bonus karena tidak beresiko, bila dibandingkan dengan metode hak beli
saham yang mempunyai resiko tinggi
Saham Kinerja
Suatu
rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang manajer
ketika tujuan jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, tujuannya
adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba per saham
selama periode tiga sampai lima tahun. Oleh karena itu, rencana ini tidak
dipengaruhi oleh harga saham. Keunggulan dari rencana ini dibandingkan dengan
opsi saham, saham phantom, maupun hak apresiasi saham bagi para manajer, adalah
karena:
1.
Faktor
yang mempengaruhi bonus saham kinerja lebih cepat dikendalikan oleh para manajer daripada dalam metode –metode lainnya tersebut.
2.
Penghargaan
berupa saham kinerja tidak tergantung pada kenaikan harga saham, meskipun
kenaikan laba per saham dapat pula mempengaruhi kenaikan harga saham.
Unit Kinerja
Dalam
suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketiga target jangka
panjang tertentu telah tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan
aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja.
INSENTIF UNTUK PEJABAT KORPORAT
Setiap pejabat kantor pusat, kecuali
chief executife officer (CEO), bertanggung jawab atas sebagian, namun hanya
sebagian, atas kinerja perusahaan secara menyeluruh. Para pejabat berhak atas,
dan dimotivasi oleh bonus atas kinerjanya yang baik. Namun, bagian kinerja yang
dihasilkan tidak dapat diukur. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya
mendasarkan penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang.
Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan
oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO tersebut mempresentasikan
rekomendasi untuk kompensasi bawahannya (para pejabat kantor pusat dan para
manajer unit bisnis). Bonus untuk CEO dapat menggunakan persentase yang sama,
lebih rendah, atau lebih tinggi dibandingkan persentase bonus untuk bawahannya.
Insentif Para Manajer Unit Bisnis
Berbagai macam opsi ada dalam
mengembangkan suatu paket kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis. Dapat
dilihat pada tampilan di bawah ini
|
A.
Jenis Insentif
1. Penghargaan Keuangan
a. Kenaikan gaji
b. Bonus
c. Manfaat
d. Fasilitas
2. Penghargaan
psikologis dan social
a. Kemungkinan promosi
b. Peningkatan tanggung jawab
c. Peningkatan ekonomi
d. Kondisi geografis yang baik
e. Pengakuan
B. Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
1. Batas Atas
2. Batas Bawah
C. Bonus Didasarkan pada
1. Laba Unit Bisnis
2. Laba Perusahaan
3. Gabungan Keduanya
D. Kriteria Kinerja
1. Kriteria Keuangan
a. Margin kontribusi
b. Laba unit bisnis langsung
c. laba unit bisnis yang dapat
dikendalikan
d. Laba sebelum pajak
e. Laba bersih
f. Tingkat pengembalian atas investasi
(ROI)
g. Nilai tambah ekonomi (EVA)
|
2. Periode Waktu
a. Kinerja keuangan tahunan
b. Kinerja keuangan multitahun
3. Kriteria Nonkeuangan
a. Pertumbuhan penjualan
b. Pangsa pasar
c. Kepuasan pelanggan
d. Kualitas
e. Pengembangan Produk Baru
f. Pengembangan pegawai
g. Tanggung jawab public
4. Bobot Relatif yang diberikan ke
Kriteria Keuangan dan Nonkeuangan
5. Tolak Ukur untuk Perbandingan
a. Anggaran laba
b. Kinerja masa lalu
c. Kinerja pesaing
E. Pendekatan
Penentuan Bonus
1. Berdasarkan Rumus
2. Subjektif
3. Gabungan Keduanya
F. Bentuk Pembayaran
Bonus
1. Tunai
2. Saham
3. Opsi Saham
4. Saham Phantom
5. Saham Kinerja
|
TEORI AGENSI
Teori agensi adalah
teori yang berusaha untuk menjelaskan faktor-faktor utama yang harus
dipertimbangkan dalam pendesaian kontrak-kontrak insentif untuk memotivasi para
individu mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk menggabungkan
faktor-faktor utama yang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang kontrak
intensif
Konsep Teori Agensi
Sebuah hubungan agensi ada ketika
salah satu (principal) menyewa pihak lain (agen) untuk melaksanakan suatu jasa
dan oleh karena itu, principal juga mendelegasikan wewenang pembuatan keputusan
pada agen.
Perbedaan tujuan principal dan agen
Teori agensi mengganggab bahwa semua
tindakan individu didasarkan atas kepentingannya sendiri. Oleh karena itu
timbul perbedaan antara tujuan principal dan agen yaitu:
a. Agen dianggab menerima kepuasan tidak
hanya dari kompensasi keuangan, namun juga dari kepuasan lain yang diperolehnya
dari hubungan agensi. Di lain pihak, principal (pemegang saham) dianggab hanya
tertarik pada kembalian (return) keuangan yang tumbuh dari investasinya dalam
perusahaan.
b. Prinsipal dan agen mempunyai
perbedaan dalam preferensi risiko. Principal (pemegang saham) netral resiko,
agen (para manajer) segan resiko.
Tindakan agen yang tidak dapat diobservasi
Asimetri informasi adalah situasi
yang terbentuk karena psinsipal tidak memiliki informasi yang cukup mengenai
kinerja agen sehingga principal tidak pernah menentukan kontribusi usaha-usaha
agen terhadap hasil perusahaan yang sesungguhnya. Asimetri tersebut dapat
timbul dalam beberapa bentuk:
a. Tanpa pemantauan, hanya agen yang
mengetahui apakah ia bekerja dengan baik demi kepentingan principal.
b. Agen mungkin mengetahui lebih banyak
mengenai perusahaan daripada prinsipalnya.
c. Agen dalam melaksanakan tugasnya
mungkin diarahkan dalam informasi pribadi.
Perbedaan prefensi antara principal
dan agen, dan informasi pribadi agen, dapat menyebabkan agen tersebut salah
menyajikan informasi kepada principal. Salah penyajian ini adalah sedemikian
rupa sifatnya sehingga istilah biaya moral telah diberikan atas situasi di mana
seorang agen yang dikendaliakan termotivasi untuk salah menyajikan informasi
karena sifat sistem pengendalian.
Mekanisme Pengendalian
Teori agensi menyatakan bahwa ada dua
cara utama untuk menangani masalah-masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri
informasi: pemantauan dan insentif.
Pemantauan
Prinsipal dapat merancang sistem
pengendalian yang memantau tindakan agen, menghalangi tindakan yang meningkatkan
kekayaan agen dengan mengorbankan kepentingan principal. Suatu contoh dari
sistem pemantauan adalah laporan keuangan yang diaudit.
Kontrak Insentif
Seorang principal mungkin mencoba
untuk membatasi perbedaan referensi dengan menetapkan kontrak insentif yang
sesuai. Semakin besar penghargaan agen bergantung pada ukuran kinerja, semakin
banyak insentif yang ada bagi agen tersebut untuk memperbaiki ukuran. Oleh
karena itu, principal sebaiknya mendefinisikan ukuran kinerja sedemikian rupa
sehingga hal tersebut memajukan kepentingannya. Kemampuan untuk mencapai hal
ini disebut keselarasan tujuan.
Tidak ada pengaturan insentif yang
dapat memastikan keselarasan tujuan secara penuh. Hal ini disebabkan oleh
perbedaan dalam preferensi risiko antara kedua belah pihak, asimetri informasi,
dan biaya pemantauan. Perbedaan-perbedaan ini menimbulkan tambahan biaya.
Bahkan penyelarasan insentif yang efektif masih menimbulkan perbedaan
preferensi, hal ini disebut dengan kerugian residual. Tambahan biaya kompensasi
insentif, biaya pemantauan, dan kerugian residual secara umum disebut biaya
agensi.
Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham
Biaya agensi mencakup kompensasi
insentif. Salah satu kompensasi insentif untuk CEO adalah bonus membeli saham.
Pemberian bonus hak beli saham menimbulkan masalah-masalah sebagai berikut:
a.
Perbedaan
preferensi risiko antara pemilik (principal) dan CEO (agen).
b. Kurangnya hubungan sebab-akibat
secara langsung antara usaha-usaha agen dan perubahan harga saham.
Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi
Sangat
sulit untuk menentukan kontribusi yang dibuat oleh manajer unit bisnis secara
individu dalam meningkatkan harga saham perusahaan. Kesulitan tersebut
menyebabkan bonus untuk para manajer bisnis tidak ditentukan berdasar harga
saham, bonus para manajer unit bisnis mungkin didasarkan pada laba bersih unit
bisnis. Namun, kontrak insentif berdasarkan laba bersih untuk manajer unit
bisnis masih mempunyai kelemahan-kelemahan:
a. Masih menimbulkan biaya agensi
sebagaimana dalam rencana kepemilikan saham oleh CEO.
b. Agen mungkin sengaja
membesar-besarkan laba melalui manipulasi akuntansi yang sebenarnya tidak
menambah nilai perusahaan.
c. Meskipun kontrak berdasar laba bersih
unit bisnis mungkin mengakibatkan biaya agensi yang rendah daripada berdasarkan
gaji tetap, namun biaya agensi tidak menjadi nol.
Kritik Terhadap Teori Agensi
Para manajer yang telah mempelajari
teori agensi menyatakan berbagai macam pendapatnya mengenai model-model yang
digunakan dalam teori agensi sebagai berikut:
1.
Model-model
tersebut tidak lebih daripada pernyataan fakta-fakta yang dinyatakan dalam
symbol-simbol matematis.
2.
Elemen-elemen
dalam model-model tersebut tidak dapat dikuantifikasi semuanya.
3.
Model
tersebut terlalu menyederhanakan hubungan nyata antara atasan dan bawahan.
4.
Model-model
tersebut hanya terdiri dari beberapa elemen dan mengabaikan faktor-faktor yang
mempengaruhi hubungan tersebut sebagai misalnya: personalitas para partisipan,
agen yang tidak segan resiko, motivasi selain faktor keuangan, principal bekerja
sama dengan agen, kemampuan agen melaksanakan tugas yang ada. Agen berpotensi
untuk melaksanakan tugas masa depan, dan sebagainya.
BUKU SUMBER
Anthony, Robert N. and Govindarajan V. (2007), Management
Control System, McGraw-Hill Irwin, 12th Edition.
Supriyono R.A. (2000) Sistem Pengendalian Manajemen,
Buku 2. BPFE, Edisi 1
Tulisan tersebut merupakan summary yang diambil dari dua buku sumber, semoga bisa bermanfaat bagi yang membutuhkan, selamat belajar semangat berbagi. Salam manis @Fridarohma,
cc: nur anita dan nur khamisah (maBestPartner)
Tidak ada komentar:
Posting Komentar